在不同的激勵方式中，工資主要根據經理人的資曆條件和公司情況預先確定，在一定時期內相對穩定，因此與企業的業績的關係並不非常密切。獎金一般以財務指標的考核來確定經理人的收入，因此與企業的短期業績表現關係密切，但與企業的長期價值關係不明顯，經理人有可能為了短期的財務指標而犧牲企業的長期利益。但是從股東投資角度來說，他關心的是企業長期價值的增加。尤其是對於成長型的企業來說，經理人的價值更多地在於實現企業長期價值的增加，而不僅僅是短期財務指標的實現。
為了使經理人關心股東利益，需要使經理人和股東的利益追求盡可能趨於一致。對此，股權激勵是一個較好的解決方案。通過使經理人在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，並在一定程度上承擔風險，可以使經理人在經營過程中更多地關心企業的長期價值。股權激勵對防止經理的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。
在2005年的萬科年報中披露了該公司的首期期權股權激勵方案。萬科的期權股權激勵方案的思路為:：每年根據業績情況按照一定的比例提取出激勵基金，並委托給信托公司從流通市場上購入萬科A股股票。每一批股票，在經過分別約一年的儲備期和等待期後，如果股價表現良好，將獎勵給激勵對象。
方案中，提取激勵基金的最低要求是:：淨利潤增長率超過15%、全麵攤薄的淨資產收益率超過12%。在計算淨利潤和淨利潤增長率、淨資產收益率等指標時，將會減去提取激勵基金本身的費用，並扣除非經常性收益和大規模並購帶來的影響。
在符合最低條件的情況下，按照當年淨利潤增長率的不同，激勵基金的提取比例不同。激勵基金提取比例的下限和上限分別是：扣除激勵基金前淨利潤增長率達到16.7％時，才可能從中提取激勵基金，提取比例1.93％；提取比例的上限是9.3％，這時扣除激勵基金前淨利潤增長率需要達到61.25％。
按照這個方案，假如以萬科2005年業績情況來計算，扣除激勵基金前的淨利潤13.5億元，從中提取的比例為8.05%，提取的激勵基金總額為1.08億元。3年之後，如果股價表現達到方案中的要求，萬科管理層有望出現中國第一個因股權激勵而產生的千萬富翁。
而對於激勵對象的選擇，萬科表示，將不是以職務級別來決定，而是以對公司貢獻而定。約160名在公司受薪的董事會和監事會成員、高層管理人員、中層管理人員以及由總經理提名的業務骨幹和卓越貢獻人員，將成為首期激勵對象的員工。
股權激勵是一個複雜的係統工程，在股權激勵方案設計的實施過程中，不但要兼顧各方的利益，采用靈活有效的手段來避開障礙，清除認識上的誤區和規避可能存在的各種風險，而且更要樹立依法實施的意識，隻有這樣，股權激勵計劃才可能真正成功，並發揮其應有的巨大作用。
期股激勵，利益一體
期股激勵，是指經營者在一定期限內，經股東大會或董事會批準購得、獲獎所得適當比例的企業股份，並需任期屆滿後逐步兌現的一種激勵方式；在企業中，是指借用期股，對經營者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現的激勵方式。
期股激勵機製目的是通過企業家的持股，真正將企業家的利益與企業利益結合起來，與企業的長遠利益綁在一起。這種利益不是眼前的短期效應，而是未來的長期效應。
建立和完善科學的考評和監督體係。實現和諧分配的目的，就要不斷完善企業的考核辦法和操作程序，逐步形成科學的考評體係。而製定股票期權激勵，是達成這一目的好辦法。
很多上市公司的獎勵主要是以股票期股激勵機製為主。這種形式的實際運作較為簡單而且特別有效。股票期股獎勵在一定程度上避免了企業家急功近利的心態，將企業家的利益與企業的發展緊密聯係在一起。
近年來，歐美國家在對企業家進行激勵時表現出一個顯著的特點，即越來越多的企業采用“股票期權”方式。企業賦予企業家的一種權利，企業家在規定的年限內以某個固定價格購買一定數量的企業股票，並在他們認為合適的價位上拋出。“股票期權”的最大作用是按企業發展成果對企業家進行激勵，具有“長期性”，使企業家的個人利益與企業的長期發展更緊密地結合在一起，促使企業家的經營行為長期化。
由於“股票期權”方式較好地解決了長期激勵的問題，因此，采用這種方式的企業迅速增加。目前，在美國500家大企業中，有80％的企業選擇了“股票期權”方式；在美國全部上市公司中，有90％實行了“股票期權計劃”。
例如，美國IBM公司在20世紀90年代初由於多種因素的影響，經營狀況不斷惡化。IBM公司董事會打破常規，選擇了路易斯·郭士納擔任新一屆董事長兼首席執行官(CEO)。IBM公司與郭士納的聘用合同中除了確定郭士納的薪金外，還明確了第一年給予郭士納50萬股IBM公司的股票期權，第二年再給22．5萬股股票期權，其購買價格為1993年IBM公司股票的平均市價，約每股50美元。截至1996年底，累計擁有的股票期權達77萬股，若按1999年11月22日IBM公司股票收盤價158.5美元計算，郭士納在任職不到4年的時間內所獲得的股票期權，將為他帶來約8000萬美元的純收益。
為了使“股票期權”激勵的效果更突出，有些企業規定企業家必須以高於市場價格的價格購買一定數量的企業股票。例如，美國時代華納公司規定，企業家必須以每股150美元的價格購買一定數量的股票，而當時市場價格隻有118美元。這樣，隻有在企業股票的市場價格漲到150美元以上，企業家才會有收益，否則將無利可獲。這就形成了更強的激勵。
“股票期權”的實行，使長期報酬在企業家全部收入中所占的比例迅速提高，甚至成為一些企業家主要的收人方式。根據對美國250家卓有成效的公司所作的調查，企業家通過“股票期權”的方式所獲得的收益，都超過他們通過薪金和獎金形式獲得的收入。
從美國的實際情況看，那些發展前景良好的企業或者風險較大的高技術企業，長期報酬在企業家報酬的總額中所占的比例一般比較大。這反映了知識經濟的一個重要特征，即掌握專門知識的企業家在企業發展中起到了至關重要的作用，“股票期權”方式充分體現出知識的作用和價值，因此；“股票期權”是符合知識經濟要求的必然選擇。
在期權激勵製度的製定上，力求合理，使股票期權激勵真正達到獎勵得當、製約有效的目的。
首先要實行企業家公開選拔製度，這是有效實行股票期權激勵的重要條件。通過個人自薦、群眾推薦或市場選擇等渠道，公開選拔企業家，以體現股票期權激勵對象的公平性。
期股股份的形成方式主要包括在企業改製的基礎上，調整原有股本結構、股權轉讓、增資擴股中形成的經營者股份，以及經營者年薪以外的延期兌現的特別獎勵。
企業經營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內，經營者用現金或用分期付款、貼息、低息貸款方式以約定價格購買的股份；經營者崗位股份（即幹股）；經營者獲取特別獎勵的股份，也可給予經營者相當於年薪總額一定比例的特別獎勵，但必須延期兌現，在任期中，每年可以10％~30％左右的比例兌現，直至全部變現（經營者任期未滿而主動要求離開該企業時，其所擁有的特別獎勵應當扣減）。
經營者在既定期限內未能達到契約規定的業績指標水平，應按照權責對等的原則，不能兌現股權收益，並扣除一定數額的個人資產抵押金。
股票期股激勵機製對上市公司是種很好的借鑒，它將管理者的收入與股票期權相結合作為切入點，充分挖掘了人才管理在創造財富方麵的價值。
確立和諧的利益觀
和諧管理就是管理者與員工之間能夠上傳下達，溝通順暢的管理，管理者不是高高在上，隻懂得發號施令，而是將自己掌握的信息及時迅速的傳達給員工，當企業內部的信息流動起來，企業的整體動作就會呈現良好的狀態。
當今社會，由於信息技術的迅猛發展，人類經濟開始進入信息經濟時代，人類社會也已經進入信息社會。以信息與科學技術為代表的知識資本，已經超過貨幣資本、土地和勞動等生產力要素，正越來越明顯地成為促進人類經濟發展和社會綜合發展的第一生產力要素。信息作為知識、科技與經驗的載體，也是溝通的主要內容。及時地交流溝通，有效地傳達信息，已日益成為許多企業獲取經營管理成功的關鍵和決定因素。
溝通作為人類社會行為中的基本行為，是人類社會不斷前進和發展完美的動力之一。沒有溝通，就不可能有真正意義上的人類社會；沒有溝通，人類社會的文明進步不可能達到今天這種驚人的高度和水平。企業是一種普遍存在於世界各地的、從事經濟活動的最基本的人類社會組織，也是最廣泛、最活躍的人類活動。溝通無處不在，作為現代企業，溝通問題將更加突顯出來。
信息溝通關係到組織的運行和管理，關係到企業的信息化過程，在這個過程中，關鍵是信息采集、掌握、加工處理和有效傳達、而信息采集、掌握與處理，都必須以信息交流即溝通為前提、手段和內容。信息的采集、傳送、整理、交換，無一不是溝通的過程：溝通交換了有意義、有價值的各種信息，交換和傳播了知識、技術、意見、思想和價值觀等，從而使團隊合作、組織協調、目標完成、資源優化組合、組織文化形成、發展、企業戰略製定等企業組織功能才得以實現而且由於溝通加強了企業、組織對所有能利用的各種資源的組合和優勢配置，從而使相同的資源得以發揮出更高的效率、效能和效益。
因此，在企業管理中，人們越來越清醒地認識到：在現代信息社會，企業管理的本質和核心是執行，而執行的要害是溝通，與其說管理的難題在於執行，倒不如說管理的難度在於溝通，因為溝通的效度將極大地影響執行的力度，有人戲稱為溝通是執行的“管家”，不無道理。許多大企業和跨國公司，由於溝通的不是和失誤，普遍地存在管理溝通上的問題，因而使企業有限的人力資源和其他資源無法實現最佳配置，不僅產生不了合力，反而互相牽製。嚴重影響企業日常的正常運行和發展前景。
從企業管理學專業的角度來做一個深入分析，我們對管理溝通的必要性、重要性和迫切性的理解將會更加清晰。著名管理學家西蒙曾提出了管理就是決策。而我們認為，管理與決策還不僅止於此：管理不僅是決策，如果決策不去執行將毫無意義，關鍵是把決策落實——這就是執行，也就是拉裏和拉姆教給我們的如何完成任務的學問?但執行是個係統問題，我們把決策也納入進去，還包括激勵、溝通、控製等一係列因素和環節，以此看來．西蒙提出管理的主要工作是決策，而決策的過程就是信息交流和處理的過程，那麼信息交流和處理就是溝通：其實，西蒙本人並不是單純地強調決策，而隻是從某一角度來說的，這一係列環節都有相通之處，綜合來說，決策溝通，管理是執行的過程，也是溝通的行為過程。管理者的主要和核心工作是如何去執行，而執行是在溝通過程中進行和完成的。
管理的過程是一個通過發揮各種管理功能，充分調動人的積極性，提高機構的效能，實現企業共同目標的過程。溝通從一定意義上講，就是管理的本質。管理離不開溝通，溝通滲透於管理的各個方麵。著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯係在一起，以實現共同目標的手段”。他認為沒有溝通，就沒有管理。溝通不良幾乎是每個企業都存在的通病，企業的機構越是複雜，其溝通越是困難。往往基層的許多建設性意見未及反饋至高層決策者，便已被層層扼殺，而高層決策的傳達，常常也無法以原貌展現在所有人員麵前。
中國華電集團公司總經理曹培璽非常重視員工之間的相互溝通與交流，他曾有過一項“創舉”。即把公司餐廳裏四人用的小圓桌全部換成長方形的大長桌：這是一項重大的改變，因為用小圓桌時，總是那四個互相熟悉的人坐在一起用餐；而改用大長桌情形就不同了，一些彼此陌生的人有機會坐在一起閑談了，如此一來，研究部的職員就能遇上來自其他部門的行銷人員或者是生產製造工程師，他們在相互接觸中，可以互相交換意見，獲取各自所需的信息，而且可以互相啟發，碰撞出“思想的火花”，公司的經營得到了大幅度的改善。
當然，良好的溝通並不一定直接達成共識，決策和執行必須要達成共識，必須借助於有效溝通。由於決策與執行過程中部存在著微妙細致的溝通過程，因此筆者完全有理由認為，管理性質的溝通就是管理的本質與核心。在現代信息經濟時代，企業內外部環境的變化日益複雜和加快，全球化、信息化和知識化勢如破竹，企業因此必須在更大的市場背景、更快速的環境變化和更加激烈繁雜的競爭勢態下生存發展。同時企業本身的規模越來越大，內部的組織結構和人員構成越來越複雜，相關的企業、人群越來越多，對市場和企業自身的把握越來越困難，企業員工之間利益、文化越來越呈現出多元化特征，企業內外部人員間的矛盾和衝突不斷在增加……以上所有這些問題，都必須依賴於良好的管理溝通來解決。
目前，管理中的和諧溝通逐漸引起了許多企業管理專家和企業管理者的關注和正視，是十分正常和必然的現象。
和諧溝通不僅在現代企業管理者發揮著關鍵和核心的作用，而且在現代企業管理理論中也占據著關鍵和核心地位，隨著企業內外部環境麵向全球化、信息化、知識化發展，管理的和諧溝通在現代管理學中的核心地位，必將取得越來越多管理學者的企業家的正視。
和諧溝通在企業管理實踐過程中的地位主要集中體現在以下幾個方麵：
1、和諧溝通貫穿整個管理實踐的過程。從管理的各個層次來看，無論低、中、高層管理行為與過程，也對應著不同層次和方式的管理溝通。隻要管理的主體及對象是相互相對獨立的個人或群體，那麼管理和諧溝通就會發生在管理過程的每一個環節。下達一個工作指令需要和諧的管理溝通，反映一項工作意見也需要和諧的管理溝通；沒有和諧管理溝通的存在，管理的全過程就會支離破碎，無法有效銜接。還有，和諧管理溝通不僅存在於橫向的管理活動的全部過程，而且更存在於縱向的管理活動的各個層麵。當企業的運行或管理出現了新問題，管理者與被管理者以及管理者與管理者、被管理者與被管理者之間必須通過和諧有效的管理溝通，才能找準症結，通過分析、討論、決策，及時將管理問題解決。
2、和諧溝通是實施各項管理職能的主要方式、內容、手段和途徑。我們知道，管理執行活動需要有計劃前的信息采集，需要有計劃中的信息交流和討論，也需要有計劃後的闡述和分解落實，所有這些活動，其實也正是和諧管理溝通的活動和過程。管理作為對於企業內外所有資源的有效配置和綜合利用，作為將孤立的人們組織在一起以製造和生產出某些服務或產品的行為過程，獲取資源信息並將信息在不同的個體中間進行及時傳遞，以充分利用好現有資源是其工作的實質和核心內容，而企業內外信息的及時交流就是企業的管理溝通過程和行為。又如領導，確定企業目標並激勵員工去實現目標，還有控製，沒有信息的傳送和反饋控製就失去了其真實依據和實施途徑，等等。總之，隻要你想實施管理的各項職能，你就必須運用和和諧管理溝通才能達到目標。
3、溝通不僅是企業管理靈魂，還是管理創新的肥沃土壤和必要途徑。在現代信息經濟時代的大背景下，企業麵對更大的市場和競爭，也麵臨更快的技術進步，信息本身被認為已經取代了資本，成為企業最為核心和不可或缺的資源之一。因此，信息的獲取和交流成了事關企業生死存亡的大事，管理的和諧溝通因此在企業管理實踐中與資本、人力資源共同占據著三個最為核心和優先的位置。從這個意義上來講，現代企業管理就是和諧溝通，和諧溝通的確就是現代企業管理的核心、實質和靈魂，另外，隨著知識和技術的創新，當今受到企業家信賴的走動管理、目標管理、全麵質量管理、企業組織結構扁平化、供應鏈管理、客戶關係管理、職業生涯規劃、人力資源開發規劃、知識員工管理等等一些管理創新，不是以提高企業管理溝通效率與績效為目的，就是必須以加強和加速企業管理溝通為途徑—。可以說，管理創新的根本目的是提高管理的效能和效率，而和諧管理溝通的效能和效率，也就是企業管理的效能和效率。
4、和諧溝通是打造團隊精神和提升企業文化的工具。管理的最高境界就是在企業經營管理中創造出一種企業獨有的企業團隊精神和企業文化，以提升在市場的核心競爭力。這就需要對企業這一組織賦予人性，使企業管理的外在要求轉化為企業員工自己內在的觀念和自覺的行為模式，認同企業的核心價值觀和目標願景，從而形成一股人力資源創造性的合力。團隊精神與企業文化的培育和塑造，其實質是一種思想、觀點、情感和靈魂的和諧溝通，是和諧管理溝通的最高形式和內容。
事實上，和諧溝通在管理執行過程中的地位不可忽視，它在現代企業管理中所發揮的作用將越來越明顯。
尊重個體的差異性
管理者和員工之間和諧的溝通可以使企業內部的信息實現快速地流動，從而提高員工的工作效率。在企業的日常活動中，如果信息流通不順暢，就會貽誤一些重要時機。例如，有的業務部門不明確自己的生產活動應當與整個企業的生產計劃協調一致，有的甚至不擇手段地去追求本部門的私利，不考慮其他業務部門的利益，更不願意與其他部門進行合作。這就會造成企業內耗，給整個企業帶來不利影響。所以要管理好現代企業，就要不斷加強企業內部的互通信息、傳遞資料、交流感情。員工應該清楚地知道公司的決策信息和所處的形勢，當企業建立起一套成熟完善的溝通係統時，員工的工作效率必然會大大提高，這也有利於降低企業的成本，減少不必要的浪費。
企業內部和諧溝通，還能夠使企業員工協調有效地工作。企業中各個部門和各個職務是相互依存的，隻有相互協調，才能提高效率，而協調隻有通過溝通才能實現。沒有和諧的溝通，管理者對員工的情況了解得不充分，員工就可能對分給自己的任務和工作有錯誤的理解，使工作任務不能正確圓滿地完成，導致企業在效益方麵的損失。
思科公司為了實現企業內部信息快速流通的目的，就把互聯網技術應用在了交流之中，並取得了很好的效果。在思科以互聯網為中心的交流氛圍中，所有的員工在進入公司的第一天起就感受到了溝通與交流的重要性。這種快捷通暢的交流方式，使員工的工作效率大幅提高，過去需要一周時間完成的開支報告，現在通過網絡隻需要兩天就可以完成。思科公司現在超過70％的非技術交流都通過網絡進行，包括培訓和整合。員工的效率提高為公司節省了大量開支，而且企業的業務在不斷擴大，而服務人員並沒有增加，這全部有賴於快捷充分的溝通。
思科公司的總裁錢伯斯常常出現在公司的各個辦公室裏，而和他一起出現的是一個冰淇淋小車，他在向員工分發冰淇淋的同時，和員工進行著交談，傾聽他們對公司的意見以及他們所關心的問題。這樣的溝通，使得企業內部信息得到了快速高效的流通，員工之間也避免了勾心鬥角和推諉責任，企業內部的合作氣氛日濃。
如果管理者和員工之間的信息交流不通暢，員工會把時間用在抱怨、抵抗和發泄不滿上，自然難以提高工作效率。與其讓員工在這樣的事情上浪費時間，不如管理者及時了解員工的不滿並采取措施改善，當企業內各個部門協調發展時，員工的工作積極性會極大地提高，工作效率自然也就能得以提高。
信息流動的關鍵是鼓勵員工參與。我們知道，管理者和員工之間的和諧溝通能夠提高整個企業的工作績效。而要想使企業內部的信息實現高效的流動，就必須鼓勵員工參與。對於管理者而言，在決策時員工的建議是他們做出正確決策的參考，集合了集體智慧的結晶，能夠避免決策過程中的失誤。如果管理者和員工之間難以做到溝通順暢，就會出現信息停滯，管理者聽不到來自員工的聲音，無法得到足夠的反饋信息，隻能導致決策出現偏差或不合實際。而員工也會因為自己的意見和建議無法提供給管理者而感受到不被尊重，他們不知道自己的工作對企業的目標有怎樣的意義，所以會消極抵抗，產生對立情緒。