由此可以看出，不合理的薪金製度，隻會讓員工喪失工作積極性，這對企業帶來的損失是不可低估的。
因此管理者應把“提高員工對薪金的滿意度”，在薪酬體係中注入人性化作為構建和諧企業的重點來抓。
那麼如何在薪酬體係中注入人性化，提高員工對薪金的滿意度呢？
一、實行工資分配模式多元化
職務工資、職能工資、績效工資、資曆工資是目前工資分配的幾種主要模式。在很多人的潛意識中，似乎一個組織隻能采用一種工資分配模式，實際上，不同工資模式有效發揮作用的前提是存在明顯差異性，如科學的工作分析和工作評價是成功實施職務工資製的關鍵，合理界定員工的職務執行能力是實施職能工資製的基石，有效評估員工的績效表現是績效工資製充分發揮激勵作用的前提。事實上，同一企業完全可以針對不同的崗位類型和人員類別設計不同的工資分配模式，如對內部管理人員采用職務工資製，對市場銷售人員采用績效工資製，對技術開發人員采用職能工作製等等。工資分配模式的多元化，是為了使酬金製度趨於合理，這要求管理者根據實際情況，靈活運用。
二、非工資性薪酬實行“自助化”、“個性化”
薪酬不僅包括狹義的工資、獎金，還包括帶薪休假、商業保險、購房津貼等各種福利，甚至員工持股、股票期權等都屬於廣義的薪酬範圍。企業在進行薪酬製度設計時，眼光不能局限於工資薪金，各種非工資性薪酬也應納入考慮範疇。
在非工資性薪酬分配方麵，很多企業往往有“吃大鍋飯”傾向，雖然在分配標準、額度上有所差異，但每個人享有的福利保險種類卻基本相同。目前，能滿足不同員工個性需求的“自助風格的福利組合”越來越受到人們的歡迎。如美國TRW公司把每個員工的福利數額告訴他們，允許員工在公司列出的一係列福利選項中自由選擇，直到員工花完其個人福利額度為止。一些企業還改變了過去員工無權選擇福利項目的狀況，讓員工積極參與福利設計。一些企業設有專人負責改進福利計劃，如上海貝爾的福利政策就是隨著人才市場及員工需要的改變而改變。該公司員工平均年齡28歲，成家立業、購房置業是他們生活中考慮的首要問題，公司便推出了無息購房貸款，而且員工工作滿規定年限，此項貸款還可以減半償還。
三、重視集體績效與集體獎勵
為打破“幹與不幹一個樣，幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣”的痼疾，企業在設計薪酬製度時要重視員工績效表現與其薪酬收入之間的緊密聯係。
事實上，要準確地量化每個人的工作績效有時是非常困難的。人們可以非常準確地說出一個組織，或一個下屬公司在銷售、利潤、質量、生產率等方麵的數字，但要明確區分究竟誰具體貢獻了多少生產率、質量或銷售額，通常是很困難的，或者幾乎是不可能的。諾貝爾經濟學家西蒙從另一角度的理論解釋是，組織中的人是相互依賴的，組織的成果是集體行為和表現的結果，如果能輕易、準確、可靠地度量和獎勵每個人的貢獻的話，那麼你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人身份進入市場。
企業界的實踐反饋情況也與人們的期望相去甚遠。美國WilliamM.Mercer谘詢公司的一項研究顯示，在實施將工資與個人工作績效嚴格掛鉤的企業中，47%的企業表示他們的雇員發現這種酬金製度既不公平也不明智，51%的雇員認為績效管理製度對本企業幾乎沒有作用。在以個人績效為基礎的薪酬製度下，加薪總數通常是一定的，這容易導致這樣一種情況：某位員工得到的加薪越多，那麼留給其他員工的加薪數額就越少；其他員工的績效越差，他可能反而越高興。可見以個人績效為基礎的薪酬製度與當今企業越來越強調的團隊精神、群體分享等理念並不完全吻合。國外的另一研究成果顯示，對某個生產排氣係統零部件的企業用以集體為核心的薪酬製度代替以個人績效為基礎的計件工資製度後，顧客的投訴減少了，產品質量提高了將近10倍，員工對團隊精神的理解以及對工作績效的關注都明顯改進了。
四、調動廣大員工積極參與薪酬製度設計
製定薪酬製度通常被認為是管理層的特權。雖然很少有其他人力資源管理活動能像薪酬這樣與每個員工都息息相關，但員工在這一問題上的低參與率幾乎是眾所周知的。國外企業有時是害怕工會的集體討價還價，而國內企業基本不存在這一顧慮。近年來，為了更加合理地設計薪酬體係（不排除有的企業也有回避內部矛盾的考慮），部分國內企業已開始求助於外部人力資源專家或知名國際谘詢公司，但真正“眼睛向內”，能充分調動內部員工參與的仍不多見。
實際上，無論是職務工資條件下的工作分析、工作評估，績效工資條件下員工績效考核辦法的製定，還是職能工資條件下員工職務執行能力標準的確定與評估，應當說，廣大員工對自己的情況都是最清楚的，是有充分發言權的，他們缺乏的僅是必要的方法指導（當然，部分員工有可能會高估本職工作的重要性和自身的專業能力和業績水平，因此適當的結果修正也是必要的）。廣大員工參與薪酬製度設計不僅能讓薪酬製度更加切合實際，同時也有利於新的薪酬製度的推行，因為員工在參與設計過程中對新的製度已有一定了解，更重要的是他們感受到了被尊重、被重視，對新的薪酬製度有較高的認同感。
如何讓廣大員工參與呢？一是選擇部分員工代表直接參與薪酬政策的製定（或改革）工作小組，二是在調研過程中要認真、充分地聽取廣大員工尤其是用人部門各級管理者的意見和建議。
設計薪酬製度如果僅靠人力資源部門或一個小組少數人的“閉門造車”是非常危險的，通常也是“吃力不討好”的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到事半功倍甚至是“皆大歡喜”的效果。
總之,薪金管理是一種製度的體現，更是一門企業家在經營過程中必須認真了解的經營科學，方法是否得當、合理是企業經營過程中員工素質提高的根本保障，也是企業發展的根本動力。
總之，和諧是公平和效率的平衡點,是實現企業利益的最大化。在企業這個最重要的市場主體發揮和諧作用的時候,也需要其他主體的配合,特別是各級政府。政府應構建整合平衡機製和利益補救機製。政府的目標是實現公共利益的最大化和均衡,這就需要它通過經濟、法律和必要的行政手段去解決。
剛柔相濟顯風度
一家調查組織對以往20年的企業情況進行調查後發現，幾乎所有的工種，員工都將工資和收益視為最重要和次重要的指標。可見，薪酬對於員工的工作有著怎樣巨大的影響。薪酬分配情況極大的影響了員工的工作選擇：在哪裏工作，是不是努力工作。
而管理者習慣了將企業的貨幣資本視為最重要的資源，在這樣的理論基礎之上，他們也習慣了由管理製度來製定崗位工資的做法。員工們已經對這樣的薪酬體係表現出極大的不滿，當他們的工作能力不能在薪酬上得到體現時，他們就會選擇跳槽，以便擁有更多的薪水。
讓員工感到不滿的薪酬體係確實有著一定的弊端。崗位工資並沒有體現對人的尊重，沒有把人作為一項重要的財富，體現不出人的差異性，而是體現了在企業中一個崗位的重要性，是管理者從自身的角度出發，認為一個崗位對於整個企業的運轉起多大的作用，便付出多少薪水。如果同一崗位上的員工無論工作成績如何，都隻能得到同樣的工資，那員工們就不會再努力工作，因為他們感覺到自己的工作是沒有價值的。可以說，這樣的薪酬體係隻體現了一個崗位的重要性，根本沒有關注人的需要，忽視了每一個人的不同，這與以人為本的管理思想無疑是衝突的，自然無法在管理者和員工之間建立和諧。
在崗位工資下，員工要想獲得更多的工資，改善自己的生活，甚至是要想體現自己更大的人生價值，就需要借助於職位的提升。得到了更高的職位，在更重要的崗位上，才能得到更高的酬勞。這樣，員工就會感受到更重要的是崗位，而不是自己的能力，從而削弱員工的積極性。員工們渴望自身價值的實現，渴望獲得更好的物質和生活條件，隻能通過“升職”來實現，沒有其他選擇。而公司的職位是有限的，不可能每一位員工都得到自己想要的結果。這將使員工之間的惡性競爭增加。如果員工不能從其他途徑增加自己的薪酬，他們就不得不選擇跳槽，到一個更能體現自己個人價值的企業中去。
即使在崗位工資之外還有獎勵，員工們也會將這樣的獎勵看作是施舍，而不是視為對自己出色地完成工作的肯定。管理者以訓練員的形象出現，命令員工去做某件事，以便領取獎勵。員工們被看作是在金錢的驅動下工作，這對他們的自尊是一種極大的傷害，而且這樣的獎勵會讓員工們為了獎勵而工作，而不是為了做事。這將極大地阻礙員工發揮其工作積極性。員工不再主動工作，管理者的獎勵也就失去了意義。
為了避免薪酬體係中的這些弊端，改變員工們的不滿，管理者有必要實行新的薪酬體係，為員工建立起有競爭力的薪酬體係。
當今時代，市場環境已經發生了變化，人力資本的價值已經成為公認的重要資本，人才與普通員工之間的差異顯而易見，管理者有必要建立起更加體現人性的薪酬製度，讓員工滿意。這樣才能最大限度地避免人才流失，調動員工的工作積極性。
在市場競爭日益激烈的今天，企業內部某個崗位的工作已經不是長年累月毫無變動的固定工作，而是會隨著環境的變化進行相應的變化，這對員工的應變能力提出了更高的要求。如果員工承擔了更多的工作和責任，工作範圍大大增加，但薪水卻維持不變，隻能使員工的工作積極性下降。所以，員工需要有競爭力的薪酬製度，這對於他們所承擔的工作職責是一個準確的反映。特別是對於那些出類拔萃的員工來說，高薪酬是對他們工作能力和個人價值的一個肯定。對於企業來說嚴也就是具備了留住優秀人才的基礎條件。
現代企業中，組織結構漸趨扁平化，企業內部通常是由不同的團隊形成的組織形式，這使得員工們被提升的機會大大減少。員工不能通過提升來獲得更高的薪酬，又隻能領取相應職位的薪酬，他們的個人價值得不到體現，工作積極性就會大受影響，進而使得他們的工作效率下降，甚至選擇離開。管理者為了不讓人才流失，保持自己企業的工作績效，就要將員工的收入和技能掛鉤。在員工的能力基礎上確定薪酬，工作能力高的就會得到較高的薪酬，這對於員工工作積極性的提高無疑是一個極大的激勵，而且充分體現了員工個人成長的需要。在這樣的薪酬製度下，員工不再被限製任務以便和其崗位職責一致，而能夠最大限度地發揮自己的個人技能。
在現代企業中，管理者和員工是合作夥伴的關係，管理者不能通過命令之後再獎勵的方式完成對員工工作的肯定。如果管理者仍然按照在雇用和被雇傭的關係下的獎勵方式對員工進行激勵，隻能得到員工的反感。員工當然有權利為自己的出色工作爭取獎勵，管理者不應該在這件事情上抱居高臨下的態度。一些企業為了使自己的薪酬製度讓員工滿意和長期有效，采用了讓員工參與薪酬製度的設計和管理的方式。國外一些公司經過長期實踐表明，這一方法取得了良好的效果。在員工參與薪酬製度的設計和管理過程中，管理者和員工之間建立了良好的信任，並且使得薪酬係統更符合企業的實際績效水平，更加公正合理。
很多優秀的企業都會進行多種更有效的薪酬係統的嚐試，取得了良好的效果。
IBM公司率先實行了年薪製，在對員工充分信任的基礎上，使員工在工作之前就能夠領取酬勞。計算酬勞的標準是員工的職責範圍、承擔的責任和員工的誠信等多方麵的綜合因素。這一更具人性化和科學性的薪酬體係受到了員工的廣泛歡迎，使員工得到了極大的激勵。
一些企業則采取了根據工作的複雜程度來確定薪酬的製度，為每一項工作都設立複雜性指標，借此對員工的工作進行評價，員工的每一項努力都得到了肯定，同樣取得了良好效果。
愛立信公司采取了彈性工作製來激勵員工，這種把員工的業績和工資掛鉤的做法充分調動了員工的工作積極性。現在，許多對員工的業績有較高要求的公司都采取了這樣的薪酬體係，員工有一個保底工資，沒有上限，如果業績很高，就可以取得很高的酬勞。這對於員工個人能動性的發揮是一個極大的激勵，員工的差異性得到了充分的肯定和尊重。獎勵也是和業績掛鉤的，而不再是誘餌，是對員工出色工作的一種肯定。
相當多的企業在員工的薪酬中增加了發放股權期權的內容，這樣的薪酬製度充分體現了員工是企業的主人的理念，使員工能夠更加積極主動地為企業發展而做出貢獻，從而使得企業取得更大的發展，也使員工的個人利益得到體現。
人性化的薪酬製度體現了不同員工的差異性和員工的個人價值，對於員工個人能動性的發揮是一種極大的激勵，管理者隻有意識到這一點，才能夠體現出對員工的充分尊重，使分配更加公正合理，才能為企業的發展注入更大的動力。
在矛盾中求平衡
在前幾年，管理者往往強調員工一定要服務於企業利潤，為企業創造更大的利潤。企業為實現利潤的最大化，要求員工的一切行為必須為企業的利潤服務，這本沒有錯，但實現利潤的最大化之後，利潤如何分享？管理者也許沒有認真去考慮過這個問題。利潤的分享機製是否合理，直接影響著企業的和諧，影響著企業的發展。可喜的是，近年來，管理界思想觀念上有一個最大的一個變化是，在利潤的分享上，管理者已經從“讓員工服務於企業利潤”轉為“為員工服務”“與員工分享利潤”。因為隻有尊重關懷員工，提高員工的工作生活質量，員工才能對企業忠誠和認同，樂於付出額外的努力創造更大的利潤。
與員工分享利潤，對待員工要像對待夥伴一樣，這樣員工也會把企業當成自己的合夥人。員工成了企業合夥人，員工就會具有敬業精神、主人翁精神。他們就會把工作當成是在為自己工作，而不會有“為別人打工，老板給多少前做多少事”的想法。
下麵這則寓言很有啟發意義。
一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有捉到。一隻牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說：”你不知道我們兩個跑的是完全不同的!我僅僅為了一頓飯而跑，它卻是為了性命而跑呀！”
這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說得對啊，我要想得到更多的獵物，得想個好法子。於是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不願意看著別人有骨頭吃，自己沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現了：大兔子非常難捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，慢慢地，大家都發現了這個竅門。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什麼?獵狗們說：反正沒有什麼區別，為什麼費那麼大的勁去捉那些大的呢?
獵人經過思考後，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量，按照重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。於是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了，獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降得就越厲害。於是獵人又去問獵狗，獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老去，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎?”
獵人做了論功行賞的決定，分析與彙總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量後，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量，一段時間過後，終於有一些獵狗達到了獵人規定的數量。這時，其中有一隻獵狗說：“我們這麼努力，隻得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們為什麼不能給自己捉兔子呢?”於是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……
獵人的目的隻有一個：獲得盡可能多的獵物。於是他采取了各種各樣能達到這一目的的激勵手段。但他始終忘了一點，即除非獵狗們也能獲得合理的利益，否則它們是不會朝著他既定的方向努力的。
同樣道理你要當一個最大的贏家，那麼不僅你自己贏，也得讓別人贏，也就是讓你的員工得到提升；給他們最好的培訓；為他們爭取提薪；為他們爭取環境的改善；在他們遭受打擊時幫他們擺脫困境；為他們搖旗呐喊；站在他們的立場上為他們著想。要記住，員工贏了，他們會做得更加出色，企業也就獲得更大的成功。
作為一個企業家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員並幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。
與員工分享利潤，這是山姆自己最引以為豪的舉動，也是保證沃爾瑪公司繼續前進的誘因。與員工分享利潤具體規定是，每一個在沃爾瑪公司呆了一年以上，以及每年至少工作1000小時的員工都有資格參與分享公司利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，公司把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入員工的計劃檔案中，員工們離開公司時可取走這個份額——或以現金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。結果，這個計劃發展速度極快且大獲成功。
山姆是這樣思考利潤分享計劃的：利潤率的高低不僅與工資數有關，也與利潤量有關，而如何提高利潤呢？有一個簡單的道理。這就是：與員工共享利潤——不管以工資、獎金、紅利或股票折讓方式，公司的利潤就越多。因為員工們會以管理層對待他們的方式來對待顧客。而如果員工們能夠善待顧客，顧客們就會樂意來這家商店，顧客越多，利潤越多，而這正是該行業利潤的真正源泉。僅靠把新顧客拉進商店，做一筆生意算一筆，或不惜工本大做廣告是達不到這種效果的。因此，在沃爾瑪的發展中，顧客稱心滿意，反複光臨，才是沃爾瑪公司驚人的利潤率的關鍵，而那些顧客之所以對沃爾瑪忠誠，是因為他們的員工比其他商店的售貨員的服務態度好。
愛立信除了有良好的員工分紅製度、醫療保險、退休金製度等等一般性的福利措施外，還有許多為員工考慮的福利措施，其中包括很多從員工的角度於細微之處的考慮。這樣，福利並不單單是福利，它表現出企業對於員工的關心。
尊重所有員工，關心員工的一切問題，和員工全麵和坦誠地作雙向溝通，這就愛立信管理的準則。在如此管理下，每個員工都感覺到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓練和不斷自我發展的機會；最重要的是管理層是與員工站在一起的，而不是處於敵對地位。
愛立信這樣的著名企業，薪酬無疑是高於許多同業的普通企業，同時又有著良好的福利措施，惟有如此，才能留住人才，並促使人才努力工作。除此之外需要挖掘激勵因素，如良好的工作氛圍、自主的創造精神、全員參與管理的民主意識以及由此所激發的“主人翁”意識，才是使她不斷發展壯大的原因。
英國馬獅公司是世界著名企業，他的管理者們認為建立良好的內部關係必須以“員工為先”，充分尊重員工個人尊嚴，明察其責任感、信用、共事態度、成事能力、發展潛能、自勉精神等。公司必須真正關心員工的一切問題，不論是工作環境還是管理文化方麵。這些都是建立在真正把人力資源視為重要資產，而且是與日俱增的資產的基礎上。
馬獅非常獨特的地方之一就是他們沒有任何工會組織，這一點就把馬獅和其他許多公司明顯劃分開來。盡管馬獅從未表示反對工會，但即使有工會也不會有工會運動，因為馬獅對待員工的管理上有點先發製人的味道。管理層強調發展良好的人際關係為員工帶來了完善工作條件和融洽共處的關係，甚至工會活動分子也從未想到或曾經要求過工人需要有這些待遇。要建立良好的人際關係不僅需要製訂長遠的人力資源發展計劃，還要在傳統的組織架構與工作設計製度之外另立法度。新的組織架構力求在設計上把上下層次界限減至最小，以便麵對麵的相互影響，確保橫向結構層麵能夠長短互補和諧統一，以促進不同職別之間坦誠的雙向溝通，同時還要使用組織內外擔負不同任務的單位齊心合力、按令遵行。說到工作崗位製度的設計，首先得考慮崗位設計是否適合員工的條件而非要員工去遷就崗位。隻有這樣，管理層才能詳細了解員工工作的應變能力，從而達到能為員工提供一個舒暢工作的整體環境，使其個人的期望和需要都能得到滿足的目的。
企業越是與員工共享利潤，源源流進企業的利潤就會越多。企業管理者如果用合作的態度對待員工，用激勵工作熱情來取代“強製性”的被動工作，用某種刺激因素來激勵員工的工作熱情，那麼，員工就能最大限度地為企業創造價值。
利潤分享能夠提升員工生產力，減少員工流失。學者認為，若把個人的薪酬與公司的業績掛鉤，員工會更賣力地工作。由於在利潤分享製度之下，利益是集體性的，員工之間會更樂於互通消息，分享資訊，成為一個群策群力的團隊。至於流失率方麵，由於利潤分享一般能提高員工的收入，而且會高於市價(經濟學所謂的“有效薪酬”)，員工會更願意與企業建立長遠關係。另外，高於市價的報酬會令員工更樂意接受責任。
利潤分享製度在監督員工成本越高的企業越有效。正如任何按表現支薪的製度一樣，當員工察覺到，若不懈努力工作便有回報，他們便不需要更多的監督，就能自動自發地去工作。研究顯示，利潤分享製度令監督成本大幅度下降。