第一節強勢人，巧退一步海闊天空
有些人做事總是一往無前，在他遇到強勢的時候，即使困難再大的危機，他也決不會後退一步。他寧願頭破血流也不肯向他人低頭。這樣的做法可取嗎？不可取。因為是他自己把自己逼上了絕路。
我們怎樣改變這種現狀呢？當我們處在強勢的時候，我們巧退一步，不是意味著永不進取，而是發揮自己的優勢，等待時機，應對危機，是為了獲得更大的財富。吳長江的經曆就是一種“退”的智慧。
1998年底，吳長江出資45萬元，他的另外兩位同學杜剛與胡永宏各出資27.5萬元，以100萬元的注冊資本創立了雷士。從股權結構看，吳長江是占比45%的單一大股東，而相對兩位同學的合計持股，他又是小股東。
正是在這種“有控製權、但又被製約”的結構中，三位同窗合力將企業迅速做大，第一年銷售額即達3000萬元，此後每年以近100%的速度增長。
隨著企業的做大，自2002年起“事情正在起變化”，股東之間的心態開始悄然轉變，裂痕隨即產生。由於吳長江是總經理，全麵負責企業運營，因而對外總是由吳長江代表企業，外界提及雷士，言必及吳長江，其他兩位股東覺得自己身份被貶低了。在這種失衡的心態下，分管銷售的胡永宏開始越位幹涉企業經營，原本隻須向總經理彙報的事情，胡永宏也以股東身份要求職業經理人向其彙報，並且單方隨著局勢的惡化，但凡公司開會，股東一方提出看法，另一方就表示反對，致使會議無法進行下去。不僅如此，胡與杜覺得這種情況持續下去公司無法持久經營，於是提出隻要公司有收入就馬上分紅。
此時吳長江做了一個很傻的決定——平分股權。
吳長江說，那時幾乎每個月股東都要分紅。而分紅之時，由於吳長江的股份較多，因而所分得現金也較其他兩位股東多。其他兩位股東心理進一步不平衡，要求分紅也必須一致。
後來妥協的結果是，吳長江把自己的股份向其他兩位股東分別轉讓5
83%，而代價幾乎是無償的。於是三人的股份形成33
4%、33.3%、33.3%的均衡狀態，三位股東在企業的工資、分紅也完全均等。
然而，股份是均等了，三位股東的關係卻並未因此而改善。2005年，隨著雷士的銷售渠道改革，三位股東的矛盾全麵爆發，其他兩位股東激烈反對吳長江的改革方案。
時任摩根士丹利總經理的劉海峰曾經和吳長江有過深度接觸，並有意投資，後來在調查時發現股東問題是潛在的“地雷”。雖然劉海峰最終未投資雷士，但是給了吳長江一個忠告，要想獲得私募融資，前提是必須解決好股東糾紛問題。
聽了劉海峰的忠告，吳長江最終決定徹底解決股東糾紛的問題。
吳長江曾公開表示：“客觀講，雷士分家這個導火索是我點燃的。因為這個事情遲早要解決，早解決要比晚解決好。”
矛盾在加劇，解決股東問題迫在眉睫。自己雖然不再占有絕對的優勢，但是吳長江知道，他還掌握著一個巨大的優勢，那就是客戶。
他當時采取了一個“以退為進”的策略，吳長江自信離開了他，另外兩個股東是“玩不轉”這家企業的。他向胡、杜兩位股東提出，他出讓自己所有的股份給胡、杜，分走8000萬現金並徹底離開企業。胡、杜欣然同意，隨即簽署協議。
然而，吳長江離開不到一周，即遭遇雷士全體經銷商的“倒戈”，要求吳長江重掌企業，其餘兩股東被迫各拿8000萬元徹底離開企業。
這一“賭局”吳長江最終贏了，而且代價低於預期。如果不是吳長江“以退為進”的策略，要想兩股東順利離開，隻怕付出的代價遠不止1.6億元。
股東問題是妥善解決了，但是雷士賬上並沒有足夠支付股東款的現金。最終達成的折中方案是，兩位股東先各拿5000萬，剩餘款項半年內付清。
吳長江“以退為進”成功地解決了這個事情。它不僅沒有利益受損，反而掌握了企業的大權。並且從根本上解決了企業內部紛爭的問題。
袁世凱當年被朝中大臣排擠，被迫“因病留家”。辛亥革命爆發，袁世凱卻以“腳傷未愈”，爭足了利益。由此可見，當我們在各方麵處於強勢的時候，我們完全可以後“以退為進”，為自己謀求更多的利益。
第二節弱勢人，巧爭一步事業興隆
在發展過程中我們有強勢的時候，也有弱勢的時候，但我們處在弱勢的時候，大家都想到的是後退一步，但是如果我們後退的話，他人就會乘虛而入，我們就會損失更多的利益。
怎麼辦呢？此時我們為自己的事業更加繁榮就需要巧妙爭取一步。
因為我們已經沒有退路了。上節我們都說了，吳長江以自己的絕對優勢，完成了對雷士的圍剿。但是很快他就遇到了難題資金問題。自己的優勢不在，他不得不求助他人。
吳長江千裏求助“企業教父”柳傳誌。因為在兌現了一個億的股東款之後，雷士賬上幾乎變成“空殼”，接下來的資金問題才是吳長江真正的挑戰。據他自己說，從2005年底到2006年的下半年，他唯一做的事情就是“找錢”，其他的一概不管。
麵對空空如也的公司賬戶他心裏發虛，但在員工麵前還是不得不故作鎮定。
2006年3月，吳長江飛到了聯想集團的總部。他把情況向柳傳誌和盤托出，希望這位“企業教父”級的人物能幫他渡過難關。柳傳誌甚為欣賞這位後輩企業家的理念與魄力，他打算通過旗下的“聯想投資”向雷士入股，但是考慮到聯想投資的項目決策程序較長，遠水救不了近火。“最後他向朋友借了200萬美元給我用，我很感謝柳傳誌”，吳長江表示。
經柳傳誌介紹，一位與聯想控股有合作的低調廣東女富豪葉誌在3個月之後的2006年6月27日，毛區健麗搶在聯想做出投資意向如，通過其私人擁有的BVI（維京群島）離岸公司“正日”，借了200萬美元給雷士，借款期限為半年。
與此同時，吳長江也在等待聯想投資的決策程序，他期待著聯想能給他進行更大額的股權投資。
但是那點錢根本就不能救活“雷士”，此刻有人就來當起了救火隊的角色。
融資中介毛區健麗低市盈率入股“趁人之危”。
除了向柳傳誌求救，吳長江還幾乎嚐試了所有可能的找錢辦法。
也正是在那段時間裏，一位叫“毛區健麗”的資本達人出現了，她是亞盛投資的總裁，專門從事融資顧問服務。據吳長江介紹，毛區健麗自2005年底就開始與他接觸。她了解雷士股東糾紛的整個背景，也知道吳長江極度缺錢的狀況。
此時，毛區健麗攬起了協助吳長江融資的活，她帶著自己的團隊開始對雷士提供全方位的金融服務，包括幫助吳長江在境外設立離岸公司、搭建離岸股權架構、引進資本方、設計融資交易結構等等，外界戲稱為雷士的“金融保姆”。而且，毛區健麗為了顯示誠意，先期向雷士提供了2000萬元的借款，以幫助雷士資金周轉。
毛區健麗對於雷士融資的細節，總是三緘其口，僅僅表示“隻是傳遞信息”。而其實，她和吳長江之間至少經曆了一段時間的心理戰。在毛區健麗知悉吳長江去見過柳傳誌之後，她向吳長江承諾能在3個月內讓風投的錢到賬。
接下來數個月時間內，毛區健麗找到了三個願意出資的投資人：
“湧金係”掌門人魏東的妻子陳金霞、優勢資本總裁吳克忠、個人投資者薑麗萍，他們三人合計出資400萬美元（陳180萬、吳120萬、薑100萬）。毛區健麗向出資人承諾，投入這400萬美元可以獲得雷士10%股份，但是有一個條件，他們三人的資金必須先以她的名義投入雷士，之後再將雷士的股份轉給這三人。三人最終允諾。
之前，以從吳克忠等人處募集的400萬美元，加上自有資金494萬美元，再加上應收取的融資顧問費折算成100萬美元，合計994萬美元，購買了雷士30萬股股份，占比30%。
令人驚異的是，毛區健麗所入股的994萬美元，對應雷士的市盈率估值隻有4.7倍（依據雷士2005年淨利潤700萬美元推算）。通常而言，企業的第一輪融資，投資方給出的估值一般是8到10倍市盈率，吳長江隻賣到了正常價格的一半左右。無疑，吳長江把企業的股份賣了個“地板價”。
雙方的談判是心理的博弈過程，吳長江決定出賣少數股份，以後擴大企業的資金。如此低的估值為什麼吳長江會接受？其實，雙方有個心理較量的過程，吳長江當時一方麵遲遲未能等到聯想是否投資的確切信息，而另一方麵，他的企業缺錢已經陷入窘境了，沒有大資金投入企業必定資金鏈斷裂。毛區健麗分析雷土的狀況認定了吳長江不得不接受這樣的交易。毛區健麗以這種方式“殺價入股”，給人以“趁人之危”的嫌疑。
吳長江後來表示：“這裏麵客觀講有一點誤導，我當時也不懂這些，急著要錢。他們是專門運作這些的，說三個月這錢就到，而聯想有一個程序，相對慢了一點點，結果我當時就相信了。”
入股交易達成後的第二天，2006年6月28日，毛區健麗隨即把雷士10%的股份（10萬股）轉手兌現給了出資400萬美元的陳金霞等三人。
因而，實際上陳金霞等人是以5.7倍市盈率入股雷士的。
至此，我們可以發現，毛區健麗實際隻投入了494萬美元真金白銀，即獲得了雷士20%的股權。相較於陳金霞等三人投入400萬美元隻占有10%股份，毛區健麗是不是格外劃算呢？這背後又意味著什麼呢？
相當於毛區健麗本人現金出資部分，實際是以3.5倍的超低市盈率入股雷士的。
雖然吳長江在交易中確實沒占便宜，聯想的資本究竟何時能到，誰也說不了。但是他救活了企業，企業越做越大，他另一方麵獲得利潤也就更高。如果一旦雷士的資金斷裂，企業就會倒下，這是顯然的事。
弱勢人，不能巧爭一步最終的結局就是失敗。戰國時期六國是最好的力證。當年秦國勢強，各國紛紛割讓求和，換來的隻是滅亡。如果他們可以把利益讓給其他國家，換來的就是團結，加強了和強秦對抗到底的力量，就不好迅速滅亡。正好應了，退就是死路一條的道理。
第三節領導，同意多於反對
在我們這個官本位意識濃鬱的國家，與領導打交道是我們日常生活中碰到最多的事情。會不會與領導打交道，決定著我們的工作與生活質量。不善於與領導打交道的人，在工作中舉步維艱。
那我們該如何和領導打交道呢？這是一個很敏感、很微妙的話題。
員工普遍存在兩個認識上的誤區，一種是睜一隻眼閉一隻眼，明哲保身。另一種的直截了當提出自己的意見。而這兩種態度都不可取，都不利於領導對你的評價。
因此，如何“批評”領導，需要把握好以下幾條原則：
一是不要將領導看成完美的人，認為領導心理都很寬闊、理性、大度。恰恰相反，領導的自尊心一般都比較強，心底裏也是喜歡被讚美，害怕被指責。所以員工要適度表達自己的想法，盡量委婉。
二是不隻將領導看成領導，而要看成你的客戶。最好的方法是畢恭畢敬、謹小慎微，或曉之以禮、動之以情，盡量避免失誤，最終隻有一個目標，拿到訂單。
所謂“領導的錯誤”其實隻說明你和領導看問題觀點不一致。員工常常不能從更高的視角來看待問題。另外，勇於替領導承擔部門決策失敗的責任，是一個忠誠的下屬應有的心理素質。這種能力可以真正幫助領導促進企業發展和成長。