“嗯，你講得不錯，”斯蒂芬沉思了一下，“不過你考慮過沒有，一旦你在其中某一個環節，而恰恰你的決策思辨上出現了錯誤，即使你果斷地下決心作出了決策，你仍然會使你的企業陷入萬劫不複之地，以致坐失良機呀”
“這……”年輕人愣了一下，顯然這是他所沒有考慮到的。
“我想，我可以理解，”斯蒂芬笑了一下，以緩和一下剛才的氣氛，“所以這是我今天要講的話題。”
斯蒂芬站起身來走到窗邊，沉思了一會兒，歎了口氣，緩緩地說道：“年輕人即使是最優秀的管理者也會不可避免地作出一些錯誤的決策。對此，鋼鐵業巨頭肯·埃佛林有過一段精辟的論述：‘從哈佛取得工商管理碩士可以說是不錯的了，可是他們所作的決策有40%都是錯誤的。最糟糕的管理者作出的決斷則有60%是錯誤的。’在埃佛森看來，最好的和最糟的之間隻有20%的差距。即使經常出現差錯，但也不能因此就懼怕作出任何決策。埃佛森認為，‘管理人員的職責就是作出種種決策。不作決策，也就無所謂管理。管理人員應該建立起一種強烈的自尊心，積極地敦促自己少犯錯誤。’”
掌握正確的思路
如果掌握了正確的思路，決策者們完全可以把錯誤率降低。正確的思路即是對決策的難易程度做到心中有數。處理棘手的問題一定要格外謹慎。身為決策者，尤其要注意下列幾個方麵的問題：
決策時務必全麵掌握信息，參加競爭必須謹慎
20世紀90年代，在美國享有極高聲譽的兩家製筆公司展開了一場激烈空前的競爭。出人意料的是，勢力雄厚、財大氣粗的派克公司竟是一敗塗地，走向衰落。而克羅斯公司則乘機崛起，成了美國製筆業的新霸主。
知情者說，克羅斯公司的興盛，關鍵是其反間計謀高出派克公司一籌。
被稱為“世界第一筆”的派克筆，於1889年申請專利，至今已曆經100餘年而長盛不衰，年銷量達到5500萬支，產品銷至全世界120多個國家和地區。克羅斯筆有90年以上的曆史，年銷量達到6000多萬支。所不同的是，派克筆占領的是高檔的市場，克羅斯筆則熱衷於低檔的市場。這兩家公司的產品流向並不是一開始就這樣的，而是經過幾番競爭才形成的。數十年來這兩家製筆公司雖然在表麵上井水不犯河水，但在暗地裏卻不斷加強自己的力量，雙方鬥智鬥勇，各使絕招。派克公司派出間諜多次策反克羅斯的技術人員，而克羅斯公司以牙還牙，利用收買對方關鍵人員和竊聽等手段不斷獲得派克公司的經濟情報。
90年代初，鋼筆市場的競爭日趨激烈，為了在激烈的市場競爭中進一步拓展市場，派克公司任命了新的總裁彼特森。與此同時，克羅斯公司也在采取對策，除調整營銷策略外，還加緊搜集彼特森的興趣、愛好以及上任後所要實施的營銷策略。
由於種種原因，鋼筆的高檔品市場呈疲軟狀態，為了不使公司的經濟效益受影響，也為了打響上任後頭一炮，彼特森意欲在拓展市場方麵下一番功夫。正密切注視彼特森決策動向的克羅斯公司獲悉這一信息後，立即召開會議研討對策，決定實施反間計，和派克公司展開一場殊死的較量。
克羅斯公司通過一家有名氣的公共關係信息谘詢公司向彼特森提出了“保持高檔市場，下大力量開拓低檔產品市場”的建議。這正中彼特森下懷。谘詢機構的權威建議，使彼特森沒有把主要精力放在針對市場變化上，來改進派克筆的款式和質量，鞏固發展已有的高檔市場，而是采納了開拓低檔產品市場的建議，趁高檔產品市場疲軟之時，全力以赴地開拓低檔產品的市場。
聽到這個消息，克羅斯公司欣喜若狂，趕緊實施第二步計劃。一是裝模作樣地召開應急會議，作出一付恐慌、膽怯狀，製定出了和派克公司爭奪低檔產品市場的措施，克羅斯公司非常害怕派克公司前來爭奪低檔品市場，全公司上下一片恐慌，而且沒有製訂行之有效的應變措施；二是由公司總裁給派克公司總裁致函，聲言兩家產品市場的流向是有協議的，你們不能出爾反爾，逾行規行不義之事。克羅斯這麼一番逼真的表演，愈發堅定了彼特森的決策信心，緊鑼密鼓地開始向低檔鋼筆市場進軍。為了不使派克公司看出破綻，窺出有詐，克羅斯公司還做了幾次廣告，製造競爭的緊張氣氛，擺出一付決戰的架勢。這一切使派克公司看在眼裏，急在心頭，為了搶先一步，派克公司憑借財大氣粗和名牌效應，投以巨資大做廣告，製造聲勢。
克羅斯公司見已達到預期目標，便傾全力向空虛的高檔鋼筆市場挺進。
盡管派克公司花了不小的力氣，市場效果卻收效甚微。試想，派克筆是高檔產品，是體麵的標誌。人們購買派克筆，不僅是為了買一種書寫工具，更主要的是一種形象，一種體會，以此證明自己的身份。派克價格再昂貴；人們也樂意接受。而現在高貴的派克筆卻成了3美元1支的低檔大眾貨，這還有什麼名牌可言呢？派克公司順利地打進了低檔市場，但沒有達到預期目的。不僅如此，消費者像受了愚弄似的，拒絕接受廉價的派克筆。