2000年，美國開始出現IT泡沫破滅，納斯達克指數下跌。2001年，愛立信、北電、朗訊、盡科等跨國公司相繼出現巨額虧損，世界電信業的冬天到來了。2002年，華為出現了曆史上第一次的負增長，華為的冬天也到來了。2000-2002年間，不斷有員工從華為出走，嚴重地影響了留下來的員工的工作積極性，公司上下的士氣降到了冰點。麵對內憂外患，任正非說：“冬天也是可愛的，並不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天並不可怕。”
在任正非的影響下，華為軍心逐漸穩定下來。為了順利度過“冬天”，2001年，華為委托蓋洛普公司進行“客戶滿意度調查”，報告結果是客戶集中對華為的售前、售後服務等方麵不滿意。針對這種狀況，任正非提出“客戶就是華為的核心競爭力”。
2002年，任正非啟動了市場和產品組合分析項目，加強和客戶的溝通互動，從以前的技術型銷售向營銷型轉變。任正非還印發了《華為公司客戶滿意度研究》，要求所有員工認真學習、討論。華為的營銷理念確立起來：華為不隻是拿到合同，建好網絡，更要為客戶提供長期的服務，和客戶建立長期的友好合作關係。
2003年，華為推出國內首款WCDMA／GSM手機，同年，華為承建的阿聯酋電信WCDMA網絡投入商用，華為投入八年時間和巨資研發的3G轉為商用。2004年，雅典奧運會承辦方直接打電話給華為，要華為提供全套的GSM設備係統，並立即支付大額訂金。2005年，華為被評為“亞太最佳無線設備供應商”。2006—2007連續兩年，沙特電信采用華為大容量、高處理能力的設備，以保持規模宏大的“麥加朝聖”期間網絡的正常運行。華為的3G勢如破竹，在海外贏得了一係列大單，在東歐、獨聯體、中東、亞太等地形成規劃銷售，進入當地的主流運營商。逆境中的任正非思考更加趨於理性，他通過轉變銷售模式和銷售方法、準備充足的現金流，帶領華為度過了“冬天”。
任正非像一根鞭子一樣催促著華為人不斷前進，像狼一樣爭奪國內、國際市場，不斷在公司內施加壓力，不給員工懈怠的機會，迫使沉浸於勝利喜悅中的華為人繃緊神經，繼續奮戰。任正非堅持“不要盲目自豪，盲目樂觀。要居安思危，不要危言聳聽”的理論，帶領華為人攀登上了一個又一個頂峰。
繁榮的背後往往充滿著危機。這個危機不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的客觀環境使然。
準備迎接“冬天”，這就要有強烈的危機意識，隻有這樣才能激勵企業員工奮發圖強，防微杜漸，防患於未然，避免危機的發生。即使發生危機，也會力挽狂瀾，轉危為安，保持企業走可持續發展的道路。
無所應對是最可怕的有目標，就會有方法；有目標，就會有戰略。隻要你想得到，就沒有做不到的，這些都不可怕。可怕的是無所應對，無所應對才是最可怕的。
古語說得好：人無遠慮，必有近憂。做人如此，經營—個企業更是如此。作為—個管理者就應該經常思考：我的企業是什麼，它將會怎麼樣，未來五年之後形勢如何？換言之，目標是企業生存的基本戰略。和現在可見的困境相比，那些不為人知的潛藏在企業深處的問題才更加可怕，正所謂無所應對才是最可怕的。如果現在不為將來做準備，那麼勢必麵臨巨大的危機。
很多人認為，在事業的起步階段遇到各種各樣的問題非常正常，沒什麼值得大驚小怪的。可是事實上並不是這樣，越是在起步階段出現的問題，越應該引起重視。否則，就會導致企業進入危機重重、四麵楚歌的境況。
IT產品，尤其是軟件，都以極快的速度被淘汰和更新著，這種速度讓你不得不打破傳統的分析、開發、維護操作化的公式。軟件生產廠商每推出一個版本都不再是一個獨立的行為，因為每個版本的推出都必須考慮到顧客的持續性購買行為。因此，廠商頻頻推出新的版本，不斷將最新的科技融合到最新的版本中，從而提供給顧客使用，否則顧客就會把對新技術的期待轉移到別的廠商那裏。對此，比爾·蓋茨自有應對招式。
在這方麵，微軟始終要求自己走在潮流的前麵，力爭提供給顧客最新、最方便的科技。蓋茨說過這樣一句驚人之語：“微軟離破產永遠隻有18個月。”這句話道出了微軟的危機意識——如果沒有創新，沒有領先世界的技術優勢，微軟也不是永不沉沒的“航空母艦”。
微軟屹立不倒的秘密就在於此！微軟始終在創造或進入一個潛在的市場，然後不斷改進原有的技術，並將其培養成一種行業的標準。在微軟的發展過程中，已經形成一種不斷進行的漸進式產品革新，並力求形成產品的新陳代謝製度。這種製度使對手很難在競爭中占到先機，進而帶給微軟威脅。在占領市場後，微軟還不斷改進新產品，定期淘汰舊產品，使公司產品不斷成為行業的標準。
定期淘汰舊產品，不斷推出新產品，這就是比爾·蓋茨應付危機所做的準備。正如任正非所說：“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。”
有目標，就會有方法；有目標，就會有戰略。隻要你想得到，沒有做不到的，這些都不可怕，可怕的是無所應對，無所應對才是最可怕的。
應付危機，王永慶自有高招——他建立了“目標管理”製度，這樣，在很大程度上規避了風險，變無所應對為有所應對。台塑集團各產業部門對虧損總是很傷腦筋。也許有人會問，一個已經有五十幾年堅實底子的企業，現在還用為經營狀況煞費苦心嗎？王永慶每年年終大會上都會告誡他的員工們：“如果你們認為我們現在贏利較多而感到滿足的話，那就錯了，我們的處境時刻都很危險，我們需要定期製定可操作性的目標以應對新的變化。”
台塑集團1963年開始製造PVC家庭用品的時候，還是台灣地區唯一的一家生產商。可是隨著時間的推移和巨大利潤的吸引，目前生產同類產品的企業已經多達50多家了。生產的人越多，競爭就越激烈。盡管台塑仍然保持行業老大的地位，但是企業贏利的數字是否合理就有待於進一步分析了。企業在任何時候都需要有計劃的管理，因此企業的目標需要不斷優化。
分析製定目標是件極其重要的事情。就企業工資支出的情況來看，隨著競爭的加劇，工資水平也逐漸上升。那麼，怎麼樣才是一個合理的工資水平呢？這就需要計劃。如果站在商人的角度看，當然是覺得工資支出越低越好，可是事實證明這不是一個明智的選擇。工資水平的提高可以從另一個層麵反映出企業發展的態勢良好。所以隻有將贏利作細化的分析，製訂出合理的薪酬計劃才是合理之舉。
在王永慶看來，目標的製定首先是要有可操作性的，即符合企業發展實際需要，不能盲目求大。另外，目標的製定必須求得多方的平衡，必須調動多方資源，因此在一個大目標下應該有眾多小目標，在和企業生存相關的各個領域中都需要有目標。一個企業的生存之本在於擁有更多的顧客，因此就應該製定市場推廣的目標。企業產品是企業生存的關鍵，因而就應該有創新和提高產品質量以及提高生產效率的目標。人力資源是企業發展的靈魂，就必須製定符合企業發展的雇傭和發展的目標。企業存在於整個社會中，因而理所當然地要承擔社會責任，所以還要製定企業在社會發展中的各項目標。
由此可見，沒有經營目標和計劃的公司很難成長，不能在公司景氣的時候為將來不景氣的時候做準備的公司，也很難渡過日後的難關。一個優秀的企業，應該建立一個長遠有效而又具體的目標，同時，這個目標也要不斷變化。企業為了獲得更多利潤，為了讓客戶更加滿意，就必須不斷設定更高的目標，這是企業成功的關鍵。
作為企業家，一定要有目標，有目標就會有方法；有目標就會有戰略，無所應對才是最可怕的。因此，我們要在安樂背後看到危機，這樣，才能有所應對，規避風險。而當危機來臨時，能夠從容應對風險。