美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件，贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理曆史中被傳為佳話。
1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故。一開始死亡人數隻有3人，後來卻傳說全美各地死亡人數高達250人，其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。
速采取了一係列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受汙染的藥片隻源於一批藥，總計不超過75片，並且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響。而最終的死亡人數也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，並花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。
對此，《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心幹，強生將會遇到很大的麻煩。”處理泰諾案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。
事故發生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達45億美元，占強生公司總利潤的15%。事故發生後，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態已穩定，並且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，公司並沒有將產品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在製定新的藥品安全法，要求藥品生產企業采用“無汙染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規定，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。
強生處理這一危機的做法，成功地向公眾傳達了企業的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可，強生還因此獲得了美國公關協會頒發的銀鑽獎。
原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般地為強生迎來了更高的聲譽，這驗證了危機也是機遇這一真理。
因此，我們要正確地應對和化解危機，要在危機爆發之前將其化解。這種能力需要我們有很長的修煉時間，而且要有運行良好的日常工作的監督和反饋機製。任何危機的爆發都是有其醞釀的過程，處理得當，則可以事半功倍地化解危機。
當然，利用危機，甚至製造危機為我所用，這是危機管理的最高層次，是真正的高手之道。
2003年“非典”期間，許多製藥和相關行業的企業，通過利用這次危機帶來的機遇，采取大膽、正確、有效的行動，達到了出奇製勝的效果。在全國人民熱情響應“勤洗手”的號召時，威露士以“家庭消毒專家”身份亮相，取得了銷量、品牌雙豐收，一舉奠定了自己在重點城市的布局定位，這就是善於利用外部危機的典型案例。
由此可見，企業在發展過程中隨著環境以及形態的變化，有可能引發種種企業危機，這其中有很多危機是不可避免的。但是通過有效地管理卻可以降低危機的強度，縮小危機的影響範圍，從而使危機造成的損失減少到最低限度，甚至可以巧妙地利用危機，把危機變成機會。
國內外很多成功的企業，都將危機管理作為企業管理的核心內容之一，並且都建立有比較完善的危機管理機製，並在此基礎上發展和增強危機管理的能力。危機管理已經成為企業管理的重要一環，並且成為企業的一個普遍的生存和發展法則。
任何企業都不敢說自己沒有問題，現在沒有過去有，過去沒有將來也會有。西方有一句諺語說得很深刻：“危機就如死亡與稅收，是不可避免的事情。”當危機出現時，要把危機化為機會，而這機會便是企業變革的動力。
準備迎接“冬天”
任正非說：“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。
我們該如何應對華為的冬天？”任正非是這樣說的，也是這樣做的。
危機意識是一種在客觀環境時刻保持警覺並隨時做出反應的意識。它建立在這樣一個認識基礎上：我們的頭頂都高懸著達摩克裏斯之劍；我們被無處不在的危機包圍著；在通訊工具越來越發達，信息傳播一日千裏的“地球村”時代，任何一個壞消息都會以最快的速度向全國乃至全世界擴散，從而給我們帶來滅頂之災。
每個人都必須清楚，我們所有的行為準則都處於危機當中。我們必須把潛在的危機規避到最小，做到居安思危。
關於危機意識有這樣一個實驗：
在實驗室裏，實驗員首先將一隻青蛙放入一盆滾燙的熱水中，青蛙很快地跳了出來，它獲得了生存的機會。等這隻青蛙靜下來後，實驗員將其放入冷水中，水中的青蛙自由自在地遊著，似乎很愜意。但它似乎沒有感覺到，盆下麵有一個酒精爐在慢慢地給水加溫，先是小火，接著實驗員將火慢慢加大，幾乎無法察覺，所以青蛙一直都沒有感覺到水的溫度有什麼變化。等溫度加熱到令青蛙感覺到水夠燙的時候，它想跳出去，已經沒有力氣再跳出這個盆了，最後水開了，青蛙也死了。
人是懶惰的動物，安逸的日子過著過著，每個人就可能像這隻青蛙一樣，也許周圍的環境已經變化，但我們卻還沒有意識到。等到意識到的時候，自己卻再也無能為力了。
有句話說得特別好，如果一個人連危機意識都沒了，危機便像決堤的黃河水一樣席卷而來。市場競爭不同情和憐憫弱者，它不相信眼淚，不具備情感，要麼逆水行舟，要麼順水淘汰。
邁克爾·戴爾說：“我有的時候半夜會醒，一想起事情就害怕；但如果不是這樣的話，那麼你很快就會被別人幹掉。”
柳傳誌說：“我們一直在設立一個機製，好讓我們的經營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。”
正是由於他們具備的危機意識，才使得這些企業成為中國最優秀的企業；也正是由於他們的危機意識，才成就了他們的輝煌。
任正非說：“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？”任正非是這樣說的，也是這樣做的。
從以往的成績中，任正非也發現了一個事實，華為從1997年起，發展速度已經慢下來了，而且很有可能會不斷地慢下來。盡管每年華為淨增的絕對值很大，但相對值卻在減少，逐步降到國際高科技企業的平均增長水平。
任正非寫道：十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，隻有危機感。也許是這樣，才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。
任正非這個充滿憂患意識的領導人認為：失敗這一天肯定會到來的，大家要做好準備。即使不能避免危機，至少可以最大限度地避免企業受損，因此，他要求決策層、管理層、每個部門、每個員工都要加強危機意識的強化與培養。任正非希望華為人時刻都能感受到危機四伏的緊張氣氛，希望員工不要隻看國內，而要向國際競爭對手看齊，從而遏製部分員工和管理人員因公司高速成長而滋生的盲目樂觀情緒。
沒有比較，就無法認清自我。自1992年始，任正非就開始頻繁出國訪問，外國企業先進的生產技術和員工的敬業精神讓他深受感動，而華為與這些企業之間的差距也讓他感受到了強大的壓力和危機。任正非感受到信息產業的變幻莫測，不斷地生死起落是信息產業企業的常態。在這個行業中，如果不能有效管理、不斷創新，再強大的企業也會在一夜之間灰飛煙滅。
2001年，任正非又踏上了日本的旅程，尋找平穩“過冬”的奧妙。任正非訪問期間日本正處於經濟複蘇時期，但並未完全恢複。分析日本企業麵臨的困境，任正非發現華為早期創業路線與20世紀70年代日本企業所走之路幾乎相同，他擔心華為如果遭遇這樣的“冬天”，華為人能否沉著應對，等待“春天”的到來。