在船上，那些日用百貨就被旅客搶購一空，但帆布卻沒人要。
下了碼頭後，他就開始推銷帆布，但由於淘金者們都早已將帳篷搭好，誰也不會再費錢費力去搭第二個。眼看帆布要賠本了，李維本來以為帳篷也是淘金者們的必需品，沒想到竟然無人問津，他因此感到非常沮喪。這時，一位淘金工人走過來，注視著他那一堆帆布。
他連忙迎上前去，熱情地問道：“您是不是想買些帆布搭帳篷？”
那工人搖頭道：“我已經搭了一個帳篷，現在我需要的是像帳篷一樣堅硬耐磨的褲子，你有嗎？”那位工人還告訴他，淘金工作很艱苦，衣褲經常要與石頭、砂土磨擦，棉布做的褲子不耐穿，幾天就磨破了。如果用厚帆布做褲子，結實又耐磨，肯定會受到淘金者的歡迎。淘金工人的一番話提醒了李維，他想，反正這些帆布賣不出去，就試著拿它做褲子吧。
心動不如行動，李維立刻用帶來的厚帆布做了工作褲向礦工們出售，就這樣牛仔褲誕生了。堅固、耐久、穿著合適的牛仔褲，立即獲得了西部牛仔和淘金者的喜愛，大量的訂貨紛至遝來。李維不再開日用品店，正式成立了牛仔褲公司。公司開張後，牛仔褲產品十分暢銷，但李維卻對帆布做的褲子很不滿意。因為帆布雖然結實耐磨，但又厚又硬，不但穿在身上不舒服，而且也無法像柔軟的布料那樣，設計出各種美觀合身的款式，隻能做成又肥又大、式樣單調的褲子。他尋找新的麵料，準備加以改進。
不久，法國人涅曼發明的一種布料引起了他的注意。這是一種藍白相間的斜紋粗棉布，兼有結實和柔軟的優點。李維當即決定從法國進口這種名為“尼姆靛藍斜紋棉嗶嘰”的麵料，專門用於製作工裝褲。采用這種新式麵料製作出來的褲子，既結實又柔軟，樣式美觀，穿著舒適，廣受消費者的歡迎。
左手創新，右手執行。當淘金者在蜂擁著淘金時，李維不去淘金，卻在淘金者身上動腦筋，為淘金者服務，在淘金者身上淘金。由開百貨店到發明牛仔褲，從而掀起了全球“牛仔褲”熱。
創新能力意味著發展，沒有創新將很難生存。曾經有一位社會學家一針見血地指出：“一個人缺少了創新意識，他的生活永遠得不到改變；一個組織缺少了創新意識，這個組織永遠得不到改變；一個社會缺少了創新意識，這個社會永遠不會前進。”
是的，沒有創新意識，我們將一直重複著固有的、陳舊的工作和生活方式，這樣的話，我們個人和整個社會都不會向前邁進，而處於激烈競爭中的企業隻能走向衰亡。因此，無論是個人、企業還是社會，要想發展，就必須左手創新，右手執行，隻有創新與執行相結合，才能永遠立於不敗之地。
敢於打破常規突破思維定勢，善於運用逆向思維和遞進思維進行創新思考，這將是你成功的法寶。打破思維常規，想別人想不到的，做別人做不到的。
創新就是創造主體在創造活動中產生的新思想、新方法、新結果的創造性思維和創造性技能。打破思維定式和常規，則是創新的一種表現。
創業的人都會有這樣的困惑，在自己投入的行業中，已經有了許多規矩，而那些規矩會束縛自己的發展，遵循規矩也許能夠安穩地存活，但是不會有任何突破，隻能跟在別人後頭走，怎麼辦？不妨換換思維方式！
打破常規，突破傳統思維的束縛，哪怕是一個小小的金點子，也會產生非凡的效果。
日本東芝電氣公司的一個小職員，就因為打破常規，為我們提供了一個成功的實例。
日本東芝電氣公司1952年前後曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，七萬多名職工為了打開銷路，費盡心機地想辦法，但進展的成效不大。
有一天，一個小職員向當時的董事長石板提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小職員建議把黑色改為淺色，這一建議立即引起了董事長的重視。
經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上甚至還掀起了一陣搶購熱潮，幾萬台電扇竟在幾個月內一銷而空。此後，在世界各地銷售的電扇就不光是一副黑色麵孔了。作為公司的功臣，這位小職員後來成為了公司的股東。
隻是改變了一下顏色，就使大量積壓滯銷的電扇在幾個月內迅速成為暢銷商品，誰能想到這樣一個看似微不足道的想法竟能產生如此大的效益呢！
產生這個想法既不需要淵博的科技知識，也不需要豐富的商業經驗。為什麼東芝公司的其他幾萬名職工就沒人想到、沒人提出來？這顯然是因為思維上的定式和慣性使然。
打破思維定式和慣性，善於運用逆向思維和遞進思維，將會有意想不到的結果。正如蒙牛公司總裁牛根生所說：“不管螺絲怎麼設計，正向擰不開的時候，反向必定擰得開。山重水複，此路不通的時候換換位，換換心，換換向，往往豁然開朗，柳暗花明。”
打破傳統的思維定式，蘇寧電器董事長張近東就是用這一招式，使蘇寧電器從當時的困境中脫穎而出，從而解決了資金短缺的問題。
行業規則的製定曆來都是強者的專利，弱小者、後來者隻能是學習、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當時空調行業的後來者、弱小者，張近東卻大膽創新，打破行規，以一招創新的“反季節打款”改變了行業的遊戲規則，將競爭對手本來擁有的巨大競爭優勢消化於無形，從而提升了企業的地位，獲得了巨大的商機。
當時南京新街口百貨商店、中央商場等國有商場絕對把控著南京空調市場，它們每年到夏季空調即將開始熱銷時，才去空調生產廠家那兒訂購提貨、上櫃銷售，多年來一直如此操作。而又由於它們是空調銷售的主渠道，廠家沒有其他更好的合作夥伴，所以，也就不會有新的廠商合作方式。
而一個令人非常頭痛的問題一直困擾著國內空調生產廠商，這就是空調的使用是有季節性的（夏、冬兩季使用，以夏季為主），導致空調銷售產生季節性，並進一步導致空調的生產也必須符合這個季節性。每年一到銷售的旺季，工廠的生產能力就會全麵緊張起來，但始終是供貨不及；而銷售旺季一過，各商場的訂貨量就會急劇減少，大量閑置了工廠的生產能力，造成巨大的浪費。雖然工廠可以在銷售淡季時進行一些生產，庫存一部分產品供旺季時使用，但工廠的資金能力、倉儲能力有限，很難做到大量庫存。多年來，這一矛盾一直無法解決，同時商家也為旺季到來時，到工廠拿不到貨而感到煩惱。每年一到空調銷售的旺季，到工廠拿貨就成了一場激烈的爭奪戰。
張近東看清了空調生產與銷售廠商兩難這個問題，他意識到，如果能破解這一難題，蘇寧就會贏得競爭優勢。這就是蘇寧的突破口，是蘇寧撬動南京空調大市場的支點。
經過認真地分析，一個創新而又冒險的想法躍入張近東的腦海：淡季的時候給工廠下訂單，反季節打款，商家淡季支持廠家的生產，廠家旺季支持商家的銷售。廠商攜手，共進共退，生產與銷售做到有益的互動。
簡單地說，就是打破一般商家在銷售旺季到來之前才向工廠訂貨的慣例，而是反其道而行之，一進入銷售淡季，蘇寧就向工廠訂購下一個空調年度的供貨，與工廠約定好供貨的價格，同時蘇寧將相應的資金提前預付給生產廠家，工廠利用蘇寧的預付資金進行空調的生產，在銷售旺季時保證蘇寧能夠優先拿到貨。這絕對是一個雙贏的奇思妙想。因為對工廠來講，在供貨之前早早地拿到蘇寧的預付款，以此保證銷售淡季時依然可以進行空調的生產，避免了在銷售淡季時閑置浪費工廠的生產能力，而且工廠在淡季時生產，原材料、零部件的采購成本也會有所降低。此外，工廠生產的計劃性和穩定性也提高了，工廠由此得到了多方麵的收益；而對蘇寧來說，銷售淡季時訂購，廠家會在價格上主動給予蘇寧較大幅度的優惠，更為重要的是，淡季時就敲定落實旺季所需的貨源，比競爭對手搶先一步，憑借價格、貨源兩大優勢，蘇寧就掌握了銷售競爭中的主導權。
趁著強大對手的疏忽，張近東悄然無息地將業內遊戲規則改寫了，以一種全新的模式與工廠進行合作，在不知不覺中取代了對手已有的競爭優勢地位。
由於應用業內創新的模式——“淡季訂貨、反季節打款”，蘇寧在1993年爆發的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經典商戰中，將對手一一打敗，而這一秘密武器曝光之後，業內同行立即群起而仿效，逐漸演變成了空調銷售的“行業規則”。
張近東憑借“反季節打款”，使蘇寧獲得巨大的成功。這個事例告訴我們，創業就要敢於創新，改變以往的規則，將形勢變得對自己有利，這樣想成為行業中的泰鬥也不再是遙不可及的夢了。
突破、創新是一個企業發展的動力與保障。在遇到困難時，要勇敢創新，打破原有的規則，製定出新的、更適合市場需求的規則，從而使問題迎刃而解。一成不變的規則是跟不上市場的發展進度的，隻能在市場的滾滾大潮中被淘汰。因此，企業家要敢於突破規則，創造適合自己企業發展的新規則，這樣才能打造出“百年企業”。
美國著名管理大師傑弗裏說：“創新是做大公司的唯一之路。”沒有創新，企業管理者肯定會毫無作戰能力，也根本不會有繼續做大的可能。同樣的道理，創新也是一個人的立身之本。創造力本身並不是奇跡，人人都具備它，但大多數人由於受到傳統思維的束縛，形成了一種固有的思維定式，因循守舊，缺乏創新意識，這樣，就不會有好的想法，好的主意，好的思路，自然就不會有好的結果。