張朝陽提出了兩點：溝通和防患。
他解釋說；“搜狐董事會是東西方的構成，我本人對東西方的文化都有了解，所以有助於幫助董事們的溝通和協調。他們的文化背景和知識背景不同，掌握的信息量也不平衡，我常要和他們解釋同樣的東西在不同的環境下為什麼就不是這種東西了。在董事會的工作中，溝通是重要的。”
對於防患，張朝陽解釋說，你看到了苗頭就要去解決，不能讓不良情緒繃得很緊，最後在董事會上爆發了，那就不好收拾了。你要盡可能地收集和掌握信息，敏感地分析可能出現的問題。“每次董事會前我都要給所有的董事打電話，事先了解和解決問題，預防在會上發生情況。王誌東直到解職前都沒有發現形勢緊張，顯然是太疏忽了。”
“當公司出現某些狀況的時候，一些不成熟的董事就會有小動作，你一定要把這些小動作壓下去，因為這時候董事會最需要冷靜，每個不冷靜的小動作都具有很強的破壞性。”
在談及維持自己在董事會的權威時，張朝陽提出了“保守溝通”的理論。“你不能常給董事會驚喜，這樣有了真正的驚喜他們才會驚喜，然後你才有權威，才有信譽。溝通上要保守，要盡量報憂。信譽就像銀行一樣，你隻支出，不存入，銀行就會破產。”
3．內部提拔與“好人文化”
2000年搜狐上市後，一位在矽穀有著25年IT經驗的“長者”被空降到搜狐，並被搜狐董事會“欽定”為搜狐2號人物，負責搜狐具體事物。這位長者就是李文謙。
董事會對搜狐人事的幹預讓張朝陽感到煩躁，後來張朝陽抱怨，當時一個總監的任命也要飛到美國接受董事們的麵試。“他們不了解這裏的情況卻派來了船長，而船長也根本不知道哪裏藏著冰山。”
2000年9月搜狐火速兼並Chinaren，chinaren的創始者陳一舟、周雲帆、楊寧三兄弟都被安插到搜狐的重要管理崗位，這在一定程度上架空了李文謙，隨後，李文謙離開搜狐。張朝陽後來承認，直到李離開搜狐，都沒有接觸到搜狐的具體業務。
2000年冬季的一個中午，北京郊區的一家小涮肉館裏，搜狐新領導層宴請北京的IT記者，席間大家玩起了當時風行IT界的“殺人遊戲”，作為“凶手”的陳一舟不動聲色地殺死了在場20多名“好人”而最終勝出。遊戲中陳一舟的機警圓滑與張朝陽的憨直固執形成了鮮明對比，事後有記者分析三兄弟很快將架空張朝陽而掌握搜狐。
但隨後的一年時間裏，三兄弟先後離開搜狐並開始了各自的重新創業，而最讓張朝陽擔心的原Chinaren骨幹大規模流失的情形也未出現，張重新控製了搜狐的人事大權，對於三兄弟的離開，張朝陽認為他們都是創業型的，不會安於寄人籬下。
張朝陽說，他主張內部提拔幹部，因為他們熟悉公司的業務和文化，對公司無比忠誠。
有人說張朝陽位置的鞏固得益於公司內部對他形成的“個人崇拜”，張否認這種個人崇拜情緒的存在，但同時也承認員工對自己的“依賴”情緒保障了公司的穩定：在董事會最想撤換我的時候，他們不能不考慮到絕大多數員工會和我一起離開搜狐，那樣的話搜狐就會癱瘓。
張朝陽認為所謂的“個人崇拜”實質上是員工對搜狐文化和企業前景的認同和信賴。他介紹說搜狐文化的精髓就是“讓好人活得高興”。每個人身上都有好的一麵，而搜狐就是給他們機會，讓他們把這些好的方麵盡可能發揮出來。
張朝陽說，我自己就是一個好人，我影響了最初的幾個人，他們又影響了別人，再後來就形成了搜狐的“好人文化”。
在搜狐，張朝陽嚴禁存在派係和派係鬥爭。
至於處理和管理層同事的關係，張說，很多時候我隻要求自己做一個傾聽者，我信任他們，並放手讓他們實現自己的想法。