1．嚴防“董事破壞力”
直到今天，張朝陽堅信公司草創之時，董事們不聞不問的態度促進了搜狐的快速發展。
1996年底，張朝陽的愛特信公司陸續接到了來自羅伯特等幾個美國投資人20多萬美元的天使投資，次年愛特信轉型為搜狐網，幾個投資人對此毫無參與。
張朝陽回憶說，在後來他們得知愛特信已經發展成為在中國家喻戶曉的搜狐網時，顯得十分震驚，他們對張朝陽的商業能力刮目相看，並在很長一段時間裏，對張朝陽的商業計劃言聽計從。
然而張朝陽在董事會受寵的日子並沒有一直持續下去，從1999年後，一直到2000年7月搜狐上市，張明顯感覺到來自董事會越來越大的壓力和不信任感。
“他們開始質疑我的管理團隊，他們不停地問那些從學校裏出來的人懂得什麼管理。”
2001年年初，搜狐股票在納斯達克跌至最低點，當問張朝陽他最大的壓力是不是來自於股市，他回答說：事實上最大的壓力來自於和董事會的溝通，“他們不了解中國市場，卻對公司的方向指手畫腳。”
2001年6月，新浪創始人王誌東在董事會上被突然解職，並被限時離開自己的辦公室。這一事件引起了張朝陽的不安，他同樣感覺到了來自搜狐董事會的威脅。
“按照美國的慣例，創始人把公司帶到了上市，是個裏程碑式的階段，下麵如果業績不好，就證明創始人缺乏管理一個上市公司的能力，就應該換帥了。”張朝陽說。
董事會對張朝陽的不滿已經越來越強烈，他們質問張用美元換回來的“眼球”到底有什麼用、強大的搜狐品牌為什麼不能兌現為收入。
在問及張朝陽是如何應對那一段日子的，他回憶說：我用的是太極的功夫，慢慢爭取時間，他們說什麼我也不反駁，而是友好地傾聽，耐心解答，花了很多時間，也耗費了公司大量成本。
張朝陽說，一個董事應該理解他本人言行可能造成的傷害性、破壞性。他可能因為信息掌握不充分、經驗不足、精力不足，甚至在私心的情況下，而導致其行為不是建設性的，而是破壞性的。並不是每個董事都具備很強的能力。
這種狀況一直持續到2002年搜狐財務狀況好轉，其後搜狐收入突飛猛進，提前實現盈利，在納市的股票也一路高升，這樣的業績讓張朝陽收回了在董事會的主導權。
“現在再和他們溝通就容易多了，而且涉及到具體的業務推出，是用不著和他們溝通的，他們知道，我才是專家。”
2．股權稀釋要掌握節奏
許多人認為保障張朝陽牢牢掌握搜狐的是他手中近40％的股權。在把這個問題提到張朝陽麵前時，他痛快地予以否認。
“實際上，現代董事會的獨立董事製度不看股份的大小，每個董事都有一票，大家的權力是同等的。股份大隻在年度董事會中碰到極端的大事時才有用，而在日常事務中是沒用的。”
但被問及是否願意稀釋自己的股份去爭取更多的融資時，他又表示，對手中的股份能不稀釋就不稀釋，一定要稀釋的話也要掌握節奏。
張朝陽說這一點他很欣賞丁磊，丁磊手中的股權至今完好無損。
張朝陽表示，高明的做法是盡量延緩股份稀釋的速度。因為不稀釋就不能融資，企業就沒辦法進一步發展，所以要掌握好節奏。重大的合並和重組會加速發份的稀釋，新浪這一點做得大刀闊斧，所以王誌東的股份很快就稀釋掉了。搜狐就盡可能不搞這樣的動作，當初並購Chinaren，搜狐就隻動用了12％的股份，而且很快就消化掉了。
每個董事會裏都會有矛盾，這種矛盾積累到一定的程度就會爆發，而導致“王誌東事件”或者“茅道林事件”。那麼張朝陽是如何控製搜狐董事會中的矛盾的呢？