上述四大塊各有側重，相互呼應，使集團對外開拓國際市場和整合各種資源的能力大為增強。
善運資本，處處皆為活路
在資金戰略、資本戰略或資本運作戰略（包括兼並收購戰略）方麵，魯冠球同樣用功。創業之初的1969年，魯冠球聯合其他6位農民創業者籌集資金4000元整，用今天的觀點來看就是他實施資本戰略的第一步。在艱苦創業的70年代，他靠“滾雪球”似的自我積累資金，使企業慢慢壯大。自我積累是緩慢的，對此魯冠球認識得較同行為早。當同行們還在觀望的時候，他就果敢地通過股份合作製和股票上市從企業員工和資本市場籌集到了巨額資金。1984年，魯冠球衝破重重阻力，開始嚐試股份合作製，主要做法是讓職工用自己的收入和平時的積儲投入企業，年終按資金利潤率分紅。當年參與投資的職工就有135人，集資額為30多萬元，年終兌現分紅，回報率都在20％以上，從第二年開始，職工入股踴躍。集團內部集資額一度高達1億多元。1986年，魯冠球又吸收中汽投資公司等社會法人向企業投資入股，從而完善了股份合作製。1993年在證券市場主要為國企服務的情況下，他又爭取到企業發行股票上市的指標，他旗下的萬向錢潮股份有限公司於1994年初在深圳證券交易所上市（“000599萬向錢潮”），成為全國鄉鎮企業中第一家上市的公眾公司。此舉為萬向籌集的資金非當初的股份合作製所能比擬。通過IPO和以後的配股，“萬向錢潮”公司籌集的資金當在數億之巨。資本戰略當然還包括企業兼並收購戰略，這樣的戰略現在很時興，但魯冠球早已先於同行進行了相當成功的操作。這樣的操作始於1988年。當時國家實行治理整頓，一些鄉鎮企業難以為繼，但萬向為了滿足多方位發展需要，有必要適當鋪點新攤子。為此魯冠球先後兼並了本鄉範圍內8家鄉村辦集體企業，並使之成為萬向新的利潤增長點。時至今日，魯冠球的兼並收購已跨越了小打小鬧的初始階段，初步達到了在國內外縱橫馳騁的境界。這幾年，光是海外企業，魯冠球就收購了20來家。其中也包括1984年首次把萬向節產品打入美國市場的舍勒公司。而2001年，更是他並購的一個高峰年，在國外收購了NASDAQ上市公司UAI公司（該項操作成為當年中國企業界十件大事之一），此舉將為萬向帶來每年7000萬美元的汽車零部件訂單，同時為國內相關企業增加每年2000萬美元的訂單。在國內收購了包括上市公司“000848承德露露”在內的數家公司。除了企業並購外，魯冠球還把資本運作的觸覺延伸到金融租賃、保險經紀（與美國霍頓保險集團公司合資成立了萬向一霍頓保險經紀公司，其北京代表處已獲準設立）、期貨、風險投資、財務管理公司等領域。
魯冠球對資本戰略的成功實施，為他的企業源源不斷地注入了資金血液，並使他的企業呈加速擴張之勢。
打天下必須要有進軍手段
與促進產品出口同時，魯冠球不滿足於簡單的國際化——“海外市場＋國內生產”的簡單資源整合模式。萬向確立了成為國際知名汽車配件廠商的戰略目標，在海外市場從產業鏈下遊為他人做OEM轉向往產業上遊滲透，樹立自身品牌，獲取技術優勢和營銷渠道優勢等核心競爭能力成為實現這一目標的必然策略。而收購國外企業無疑成為實現上述戰略的最短路徑。
魯冠球開始將萬向美國公司由產品銷售部門變成多元化獨立經營實體，並以萬向美國公司為主體，建立了包括美國、英國、德國、加拿大等八個國家的十幾個分公司（現在已經有25個）。並通過收購、參股和控股的方式，對英國軸承公司、美國QA1公司、ID公司、LT公司、麥科高科技公司等資源進行了有效整合，建立了自己的“國際生產”基地。
一係列海外資本運營後，魯冠球將目光聚集在品牌、技術和市場渠道上。除提升萬向自身品牌外，收購知名品牌成為魯冠球的不二之選。這時，舍勒進入萬向視野。
美國舍勒公司這家創立於1923年的美國汽車配件巨子，擁有世界上最多的萬向節專利。1980@2代，萬向第一批萬向節（3萬套）就是通過舍勒進入美國市場，這也使萬向與舍勒係上不解紅繩。
1987年，舍勒國際合作部經理萊比和多伊爾曾提出獨家代理萬向產品的要求，遭到欲自掌戰略命運的魯冠球的斷然拒絕。舍勒一怒之下中止了與萬向業務關係。沒有了舍勒這個海外“領路人”的指引，萬向的日子一度非常艱難。一年後，萬向通過擴展其他海外市場渡過難關，這時，務實的舍勒派萊比和多伊爾重尋故人。事實上，他們在其他國家走了一圈以後，也沒有找到合適的合作夥伴。舍勒與萬向重新簽訂合同，再結良緣。