在組織戰略或公司治理結構戰略方麵，魯冠球長期以來用心良苦。從最初的承包製，到稍後的股份合作製，再到後來的總廠式管理，最後發展到“大集團模式，小核算體係，資本式運作，國際化經營”的集團化管理模式，魯冠球探索企業治理結構現代化的步履是那樣的堅實。這種探索的第一步是1983年試行的承包製，據此魯冠球第一次擁有了經營企業的部分自主權，接著以“花錢買不管”的辦法嚐試股份製，即從當時企業1500萬元淨資產中劃出750萬元歸鄉政府，使鄉政府從企業的頂頭上司變成一般股東，此舉使企業變成了事實上的“無上級企業”，為企業發展爭得了比承包製更大的自主權。隨著企業自身發展和企業兼並的推進，企業的規模變大了，這時的魯冠球開始考慮放權，由此推出了“總廠式”管理模式。在此模式下，各分廠向總廠承包，分廠主要抓生產，總廠則統管用人、分配、供銷等事項。隨著企業規模的進一步擴大，魯冠球1992年又辦起了2家中外合資企業，此時他深刻體會到，總廠式的管理體製已不能適應企業發展的需要，供銷、用人、分配都經過一個口子，不利於下屬各分廠直接麵對市場迅速壯大。因此1992年底，魯冠球開始進行以放權為中心的企業改組，采取“三管三不管”（即管外部不管內部，管宏觀不管微觀，管結果不管過程）的集團化管理辦法，把用工、分配、供銷等權力全部下放給下屬企業，給它們壓擔子，把原來總廠廠長一個人的擔子分給大家一起挑。集團僅僅作為一個指導、協調、監督、服務的機構，為下屬企業解決實際問題，也就是“下屬企業的權力歸下屬企業，下屬企業不能解決的問題歸集團”。在合法的前提下，隻要有利於集團發展的項目下屬企業都有權上馬，隻要有利於經濟效益提高的事業下屬企業均可大力發展。這就把各下屬企業的經營決策權和把握市場的責任全部壓到各位廠長、經理身上，使他們在成為名副其實企業家的路上邁開了大步。
集團化管理模式運轉以後，魯冠球考慮最多的，是怎樣處理好集團公司與各下屬企業的關係，思考如何避免“家大業大”的“企業恐龍症”。1993年《公司法》頒布後，他在集團內著手進行了一些新的嚐試。
一是采取派生分離的辦法，把原先作為集團核心的萬向節總廠改造成規範化的股份有限公司——萬向錢潮股份有限公司，並使之與集團下屬企業並列，成為集團最大的子公司。
二是把原先集團下屬的所有企業全都改組為有限責任公司，實行工廠公司化，把原先行政上的放權變成經濟上的放權，讓集團公司的全資企業、控股企業都變成有獨立法人地位的、直接麵向市場的競爭主體。
三是在下屬企業改組為有限責任公司和股份有限公司的基礎上對集團公司進行規範化股份製操作。主要做法是按著現代企業製度的要求，把集團曆年積累的資產劃分為四塊基金：第一塊是政府基金，即把企業曆年積累資產的一部分劃給政府，作為政府的資金投入；第二塊是發展基金，屬於全體員工所有，用於集團再生產，投資於集團內各企業；第三塊是開拓基金，屬集團管理層所有，用於開拓事業，對外投資等；還有一塊是保障基金，主要用於集團的福利事業、社會慈善事業等。以這四塊基金為股東組成的萬向集團公司便是一個規範化的有限責任公司，股東會是最高權力機構，董事局為最高決策機構，監事會也相應產生。作為最高決策機構，董事局代表全體員工行使資產所有者權力，管理整個集團的資產，負責重大決策，搞好資本運營。在此組織結構格局下，集團高層領導便從複雜的經營管理事務中解放出來專管資本的投向，管關鍵人、關鍵事，使集團公司成為投融資中心，目標是集聚大量資本、多方資源，發展壯大萬向產業。
四是根據行業劃分、區域監管、組織裂變等原則，將整個集團的產業劃分為四大塊：即萬向集團公司、萬向錢潮股份公司、上海萬向投資公司和萬向美國公司。①萬向集團公司是集團的母公司，以追求綜合商社為經營目標，發展以積累資本為目的的實業投資、股權投資及不動產投資和以資本運營為手段的投資銀彳亍業務。萬向集團公司作為集團的核心公司，對各下屬企業、部門行使控製、組織、發展職能。②萬向錢潮股份公司為產業性公司代表，以生產和銷售各種汽車零部件為主，為係統配件供應商。其發展定位是：從生產、資本優勢向市場優勢轉變，發展成為係統零部件生產及供應商。③上海萬向投資公司專司市場流通體係建設，其發展定位為：以全球市場為目標，以信息網絡為基礎，以服務為核心的營銷策略，在不同業務領域內形成專業化、規模化、品牌化經營，具有配置各種市場資源能力的高效流通體係。④萬向美國公司為萬向集團全資海外子公司，總部位於美國芝加哥，負責集團跨國經營業務開拓，其發展定位為：擁有資源多種配置方式和能力的海外業務開拓者。