一旦這一營銷網絡大功告成，價格的規範和產品的推廣自然可以收發自如，用宗慶後自己的話說就是“想怎麼打，就怎麼打”。
從娃哈哈對銷售人員的考核製度，也可以窺見宗慶後營銷理念的變化。一開始，其對銷售人員的考核是所謂的“一條製”：以其銷售業績為唯一的標準，每年銷售額的增長幅度及銷售總額，是各銷售人員一年工作是否稱職的依據。而現在，宗慶後更注重對其銷量過程的考核。從長遠來看，娃哈哈需要的是一個安全有序可持續增長的市場。
目前在沿海一些經營得較好的地區，娃哈哈的網絡建設已經到了可以“量化管理”的地步，平均5萬人口便發展一個二批商，平均30平方公裏便有一個一級批發商。“強勢的產品，透明的政策，封閉的網絡”，這是“蜘蛛戰役”所擬定的戰略目標。在宗慶後的計劃中，今後三年，娃哈哈主要的營銷工作便是“撒網—收網—修網—固網，收中帶修，修中變大，大而持固”。這也可能是未來中國最為龐大的一個城鄉批零網絡。其成敗結局，實在引人注目。
應該指出的是，這一網絡體係要得以支撐下去，將取決於以下三個決定性的因素：一，娃哈哈必須保證向經銷商推出的產品，是一種暢銷的大眾商品；二，娃哈哈必須提供給經銷商一個合理的利潤空間，讓他們隻需要做好娃哈哈一家的產品，便可以獲得相當的利潤，至少比同時經營其它產品能夠產生更高的可比效益；三，娃哈哈必須有強有力的市場維護能力，不把市場管理和廣告推廣的壓力轉嫁到經銷商頭上。
而這三點，也無疑是宗慶後和哈哈未來所必須直麵和解決的“永遠的任務”。
第三章做大事不靠別人而要靠自己——柳傳誌最擅長的摸路術柳傳誌說：“立意高，才可能製定出戰略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，隻能蒙著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運，如此又怎能號召誌同道合的跟隨者？”
做任何事情都不能靠別人，靠別人等於無路可尋。柳傳誌堅信自己能夠摸出一條出路，並且憑借自己的智慧成功地掌握了財富商勢，可謂在危境中尋出路的大成者。
柳傳誌先生，江蘇鎮江人。聯想集團公司總裁兼中國科學院計算技術研究所所長。1944年1月出生。1966年畢業於西安軍事電訊工程學院。1970年調入中科院計算所工作。1984年底和計算所的同事一起創辦了中科院計算所新技術發展公司（即聯想集團公司前身），1986年起任總經理。1994年，聯想集團設在海外的銷售分公司已增到20個、形成了遍布歐美和東南亞14個國家和地區的銷售網絡，成為國際市場的主要板卡供應商之一，香港聯想因此榮膺港府最高獎項——總督工業獎。
在他的領導下，聯想經過近20年的努力，已經從中關村一間普通的國有民營小企業，成長為國家重點支持的旗艦型企業集團。目前，聯想控股有限公司下轄聯想集團有限公司和神州數碼控股有限公司兩家香港上市公司，總資產153億元人民幣，2001年營業收入329億元人民幣，利潤總額14．05億元人民幣。
柳傳誌先生先後被評為第二屆“全國科技實業家創業獎金獎”第1名、“全國有突出貢獻中青年專家”、“中國改革風雲人物”，1995年被評為“全國勞動模範”。2000年1月被《財富》雜誌評選為“亞洲最佳商業人士”，2000年6月被《商業周刊》評選為“亞洲之星”，2000年度評為“CCTV中國經濟年度風雲人物”。2001年被美國《時代周刊》評選為“全球25位最有影響力的商界領袖”之一。
柳傳誌是一個創業的傳奇人物。這個傳奇的意義不僅僅在於他領導聯想由11個人20萬元資金的小公司用14年時間成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立誌創業的青年人來說，是一種激勵，這個傳奇讓每一個中關村創業青年都可以懷有這樣一個希望——“如果我足夠地努力，也可以像柳傳誌那樣地成功。”
天下所有的成功都出自於誌向
柳傳誌非要從頭開始的時候，已經整整40歲了。
柳傳誌走上創業之路，用他自己的話說是因為“憋得不行，我們這個年齡的人，大學畢業正趕上‘文化大革命’，有精力不知道幹什麼好，想做什麼，都做不了，心裏非常憤懣。突然來了個機會，特別想做事。科學院有些公司的總經理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。”
創業之前，柳傳誌在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳誌不太願意提那段經曆，因為雖然也連續得過好幾個獎，但做完以後，卻什麼用都沒有，一點價值都沒有。隻是到最後，1980年，他們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陝西省一個飛機試飛研究所，用了起來。他心裏特別高興。但就在這時候，他開始接觸國外的東西，發現自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得他堅決地想跳出來。