到了1996年前後，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業加入戰團。它們紛紛仿效娃哈哈，向農貿和專業市場大力進軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經銷商的關係變得複雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水麵：首先是多頭經銷，公司無法控製市場，二是衝貨現象嚴重，三是一旦市場出現暫時的滯銷現象，都會造成恐慌性的降價。
這時候，便發生了一個“獵人、樹與兔子”的現象：廠家如“獵人”，縣級經銷大戶如“樹”，鄉村的三級批發商如“兔”，無數“獵人”都忙著在縣城裏種“樹”、找“樹”、搶“樹”，然後坐等著鄉下的“兔子”撞上門來。宗慶後很快意識到：與其跟別人擠在縣城裏搶“樹”，還不如直接到鄉下去抓“兔”，鄉下的“兔子”抓光了，縣城裏的“樹”還有什麼用？
這就進入到了第三階段，即近兩年發生的變化：娃哈哈開始淡出農貿市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進而開始編織自己的“聯銷體”網絡。娃哈哈的營銷組織結構是這樣的：總部一各省區分公司一特約一級批發商—特約二級批發商一二級批發商一三級批發商一零售終端。
其運作模式如是：每年開始，特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然後，每次提貨前，結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。
娃哈哈保證在一定區域內隻發展一家一級批發商。同時，公司還常年派出一到若幹位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區，甚至出現這樣的情況：當地的一批商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其餘的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。
這是一種十分獨特的協作框架。從表麵上看，批發商幫娃哈哈賣產品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達數百萬元。而在娃哈哈方麵，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發商賺錢。
對經銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二則，係列產品多，綜合經營的空間大，可以把經營成本攤薄；三則，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優惠政策可以不打折扣地到位。
當然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區域市場做大，否則第二年聯銷權就可能旁落他家。
任何營銷都是建立在信用基礎上的危險的遊戲。相對於生產商自己招聘人馬、全資編織市場網絡，娃哈哈的聯銷體模式似乎更為經濟和高效。各級大大小小的經銷商一方麵可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低市場的導入成本，更重要的似乎還在於，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經銷商團隊，是保證市場創新、增長和降低風險的重要力量。娃哈哈其實通過這種“製度建設”，實現了市場的製衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化。事實上，三株等企業最後的覆滅，幾乎都是因為營銷戰線過長，企業負重前行，最終因管理脫鏈而一夜崩盤。
4．如何讓營銷更安全
90年代以來，在中國市場上，較具代表性的市場營銷大概可分為五大流派：
一是以樂百氏、步步高等廣東企業為代表的“技巧流”。它們機巧靈活，富有活力，敢於嚐試，十分注重營銷技巧的組合，善於製造市場熱點，順勢而為，在運動中贏取先機；二是以海爾、長虹等企業為代表的宇宙流。它們往往目標宏大，注重市場的宏觀效應，不斤斤計較一時一地之得失，投人豪放，善於算大賬，在營銷中不拘小節，因而也容易造成市場上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國知名品牌為代表的所謂“學術流”。它們注重各種營銷要素及手段的整合，具有中長遠的市場謀劃，在市場戰略的設定上與國內企業相比更為高遠，而其市場競爭的後勁更為充足，企圖野心也更大；四是以一些“高科技產品”企業、網絡公司、醫藥企業等為代表的“功利流”。它們是市場營銷的投機主義分子，沒有確定的企業生存理念和整體而長久的市場戰略，營銷模式飄忽不定，市場策略隨機應變，以陰謀取勢，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯想等為代表的“自然流”。它們注重市場基礎的構築，以品牌帶動市場人氣，以網絡推進產品銷售，養氣蓄勢，後發製人，蘊霸氣於無形之中。