在宗慶後的策略設定中，經銷商的利益從來是被擺在非常重要的考量地位上的。對那些有可能傷害其利益的營銷行為，宗均認為不可為。很多企業在做營銷時，往往考慮自己的利潤，隻要把貨賣到經銷商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路則是倒過來替經銷商考慮其利潤的空間。
隨著WTO之後經濟的不斷衍變，市場的控製權將越來越集中到一些超級品牌手上。質量和服務已經成為參與競爭的前提而不是決定勝負的關鍵。在這樣的時候，品牌商如何調動經銷階層的積極性，與其形成長久的戰略合作關係，並通過有序的價差體係共同贏得市場，是一個十分值得關注和研究的課題。
2．營銷者的能力最主要體現在控製力
區域的控製更為困難。跟所有的營銷家一樣，宗慶後謀劃市場最頭痛的問題之一，是各區域市場之間的衝貨。
中國市場幅員廣闊，各省區之間由於經濟狀況、消費能力及開發程度的不同，產品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經濟總量卻迥乎數倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經銷商根據政策的不同，偷偷地將一地的產品衝到另一地銷售的情況便難免發生，這種狀況頻繁出現，必將造成市場之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經意間讓一個有序的市場體係崩於一旦，在過去十多年中，已有無數企業因此莫名墜馬，一蹶不振。
娃哈哈成立了一個專門的機構，巡回全國，專門查處衝貨的經銷商，其處罰之嚴為業界少有。宗慶後及其各地的營銷經理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號。一旦發現編號與地區不符，便嚴令要徹查到底。
可是，要徹底解決衝貨問題，治根之策，還是要嚴格分配和控製好各級經銷商的勢力半徑。一方麵充分保護其在本區域內的銷售利益，另一方麵則嚴禁其對外傾銷。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經銷商中發展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經銷商的輻射半徑，促使其精耕細作，挖掘本區域市場的潛力。
品種和節奏的控製，則體現出作為一家成熟的市場強勢企業的自信和能力。一家企業在一定階段的營銷策略的設定，無非主要根據以下幾種考量要素：消費者的需求、本公司的開發、競爭對手的舉措。娃哈哈的純淨水、果奶、八寶粥等產品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其它企業沒定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶後的案頭每天都會擺上一大疊有關競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場促銷的戰報。以不變應萬變，顯然太過托大，以萬變應萬變，則無疑百般被動，而宗對此的策略基本上是：以我為主，進行適度調整，避其鋒芒，以持久力取勝。
宗慶後把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當對手以低價策略進行市場搶奪的時候，娃哈哈往往不會進行針對性的對抗。在宗慶後看來，這無異於玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對手的陷阱——它很可能是以一隻非主力產品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體係——往往，娃哈哈會避開直接的對抗，而利用自己的廣告和品牌優勢，在別的產品上進行推導。當對手在搶得一定市場，實力耗盡並開始把價格提上去之後，它則迅速作出反應，突然開展強有力的促銷。如此一來一往，一縱一收，對手的綜合實力和市場基礎原本就不如，主動權和控製權很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數品牌，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多麼的強大，而在於它的對手在用大把的金錢轟開市場之後，便往往會不知所措或急於獲利，以至於自亂陣腳。克勞塞維茨在《戰爭論》中有一句名言可以作為娃哈哈攻防策略的注腳：在高明的戰略家眼中，防禦是一種相對姿態，因而必然或多或少蘊含進攻的道理。
作為營銷者，所追求的無非“氣勢”二字。氣者，品牌力、廣告力、產品的新穎吸引力；勢者，市場之格局、網絡之構架。有氣無勢，是光打雷不下雨，名聲老大效益頗差，僅僅為一種昂貴的“炫耀性營銷”；有勢無氣，則小鼻子小眼，行銷如爬行，終難成一代大業。唯有禦氣蓄勢，聚氣成勢，氣勢合一，才可能氣如長虹，勢同破竹。這些道理，說來無非幾行字，要悟透其中奧妙，卻絕非尋常易事。
3．營銷需要多少人
俯瞰娃哈哈15年發展曆程，其營銷模式，經曆了三個不同的階段。
第一個階段，與國營的糖酒批發公司及其下屬的二、三級批發站緊密合作，借用其現有的渠道進行推廣。由於娃哈哈捷足先登，迅速地搶得了先機，在暮氣沉沉的流通舊體製中，一股新鮮的血液因此噴湧而出。
第二個階段，是90年代中期，隨著沿海省份各種專業及農貿市場的興起，個體私營的批發商以其靈活多變的機製優勢把國營糖酒公司原有的渠道網絡衝得七零八落，中國農村城鎮市場出現了一個大重組，娃哈哈及時順應這一變化，與各地市場中的大戶聯手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網絡。正是通過那些有利可圖便無所不往的成千上萬個大小經銷商，娃哈哈的產品滲透到了大江南北的每一個角落。