宗慶後的高明之處就在於將產品定位在民族品牌。
從一開始突破洋可樂的壁壘，響亮地喊出“中國人自己的可樂”，非常可樂就深深地烙上了民族主義的鮮明印記。對此，指責、非議或不同看法似乎占了上風。據粗略統計，在非常可樂誕生後一年中，各種媒體的相關報導多達兩千篇以上，轉載再轉載的還不包括在內，其中對非常可樂高舉民族大旗持商榷及否定看法的約占70％，有的言辭甚至相當尖刻。
近十餘年，民族大旗已經被許多中國企業，尤其是各產業的領袖企業一再利用，例如：海爾的“海爾，中國造”；長虹的“以高科技支撐民族工業”；創維的“創維情，中國心”；正林的“有中國人的地方就有正林瓜子”；奧尼洗發水的“長城永不倒，國貨當自強”；石家莊製藥集團的“做好藥，為中國”；星星冰櫃的“中國星星，中國人的信心”。
事實上，高舉民族大旗也並非中國企業的特產。2001年美國“九一一”恐怖事件後，美國人在各大電視傳媒上很快看到通用汽車公司的一則廣告。一個渾厚的男中音說：“誰都會經曆黑暗。不要彷徨，團結起來，為了美利堅合眾國。”末了，屏幕上閃出一行黑體字：通用汽車，讓美國的車輪繼續飛馳。
細細研究後可以發現，高舉民族大旗的行銷策略在不同的企業成效大相徑庭，有的成功，有的無人喝彩。“國貨”牌誰可以打、誰不可以打、什麼時候打是一門學問。總結各家成敗得失，大體上有這樣兩條規律：
第一是“國貨”這個利益點隻能建立在堅實的產品基本利益點之上。
心理學家馬斯洛在他著名的“人的需求五層次論”中這樣闡述，人必須首先滿足生理需求、安全需求之後，才能提升到自我價值需求乃至社會價值的需求。很顯眼的，“國貨”這一主題屬於社會價值範疇。當消費者對品牌所能帶來的基本利益尚未認可之前，即使你將“國貨”喊得大響，也如同沒有麵包的愛情一樣，難以為繼。隻有當你的品牌知名度、認可度都和外來品牌相差無幾時，“國貨”的理念才能得到普遍的認同。必須清楚，“國貨”這一理念隻會給企業、產品錦上添花，不會雪中送炭。
第二是隻有當本行業遭受外來品牌嚴重衝擊或本國經濟遭受強大的外來壓力時，“國貨”理念才會生效。而且壓力越大，效果越大。
非常可樂麵對的現實是，經過十年打造，娃哈哈品牌已深入人心，為“國貨”理念的滲透解除了後顧之憂。更重要的是，可口可樂和百事可樂橫掃天下，中國原有的碳酸飲料企業或戰死或招安，中國人的悲涼和抑鬱積澱已久。同時，可口可樂所代表的，從來不僅僅是一種單純的飲料產品，而是蘊含著濃厚美國文化和強烈的美國精神。美國《紐約時報》曾極度興奮地報導過這樣一則消息：今天全球最流行的三個詞是——上帝、性、可口可樂。可以想見，當非常可樂樹起民族大旗，必然會與可口可樂在精神層麵發生衝撞，引起極大的關注和共鳴。事實上，無論是拍手稱快還是質疑，數以千計、觀點相左的報導，已經為非常可樂的問世鳴鑼開道，吸引了無數注意力，其影響之廣泛、傳播之深遠，絕不是一般的廣告投放可以比擬的。
行銷大師李斯和屈特著名的“定位論”認為，現代社會物質產品已高度豐富，同時，對有關商品信息的傳遞也已經處於爆炸的時代。在這樣的情況下，如何才能讓消費者對你的產品引起足夠的注意，並進而發生購買行為？答案是，商家必須讓自己生產的商品準確定位。換句話說，商家必須回答的首要問題是：我是誰？李斯和屈特列舉的以下比喻，有助於更透徹地理解定位的含義：第一個獨自飛越大西洋的人是誰？眾所皆知是林白。第二個獨自飛越大西洋的是誰？沒有人能說出辛克勒的名字。但第三個獨自飛越大西洋的埃爾哈特（Ameli—aearhan）卻如林白一樣名垂青史，因為她是第一個完成這個壯舉的女性，她的定位十分清晰。
反觀中國可樂市場生態圈，與李斯和屈特描述的有所區別的是，可樂品牌不是過多，而是已有的外來品牌過於強大。對碳酸飲料有所了解的消費者往往會認為，可樂就是可口可樂，頂多加上百事可樂，其它任何品牌都極可能像一顆顆小星星，在洋可樂的耀眼光芒下變得黯淡無光。宗慶後明白這一點，他選擇了“中國人自己的可樂”寥寥一句大白話，就為非常可樂定出了再清楚不過的定位。有意思的是，民族性為非常可樂定了位，也順帶為兩位強大的競爭對手定了位：你是非“中國的”。
經商要有良知
從年初廣東發生“非典”疫情以來，“非典”已經在全球30多個國家與地區均被發現，累計報告“非典”病例6700多例。而令人擔憂的是，盡管全球衛生組織包括聯合國有關組織也在全力以赴地開展對薩斯病原體的研究，試圖剝開“非典”的真麵目，還世界以安寧，但是，直至目前還沒有特效藥和疫苗被研製出來。