比如，一個項目的負債額是10萬元，項目成功後，按目標應該達到年產五萬台的產量，達到這個目標後按規定應得到三萬元。批量投產後，如果一年超過了五萬台，就等於完成了負債額，然後在三萬元的基礎上遞增，產量達到十萬台時，開發人員就可以得到六萬元的收入。假如沒有達到五萬台的產量，就要按比例倒扣，差二萬台，就隻能收入一萬元了，而此人的負債額還有四萬元（總負債額的五分之三），這個人以後就必須用開發其它項目把這次的負債額補上。
這就最終把產品開發人員推上了市場。他們的收入隻能由市場說了算。所以他們在開發產品時一定要想著市場的需要。他們時刻關心著市場的銷售，他們不再坐在辦公室裏寫寫畫畫，市場上反饋了什麼技術問題難題，馬上去幫助解決處理，顯然他們非常怕銷售受影響。
張瑞敏的這招真靈，從開發人員都“負上債”以後，新產品開發速度大大加快，開發周期平均比以前縮短了30天左右，而且新產品上市一個成功一個。從1998年，海爾的負氧離子健康空調先於日本一年麵市，帶動了整個空調市場上綠色環保產品轉型後，海爾的綠色產品不斷升級。這結果，也許正是開發人員們“負債開發”帶來的。
如今有的人已經大幅度地提高了收入，但也真的有人在負債，而這種虧損到了一定程度，這樣的人就要離崗了。海爾老總的用人之道實在是高。
麵對強手如林的競爭市場，一個大企業內部的團結和工作熱情是至關重要的。這就需要一個良好的溝通渠道和科學的績效評估係統支持。隻有建立起科學的能夠密切員工溝通的績效評估係統，才能激發出員工巨大的工作熱情和促進有效的團隊建設。
為企業補充文化養料
海爾集團的張瑞敏誕生在中國儒家文化的發祥地——山東，他有著根深蒂固的東方文明的文化底蘊，通過十幾年來的學習，借鑒了大量西方文明的先進文化，中西優秀文化合璧，創造了令世界矚目的海爾企業文化。海爾的目標是借鑒西方和日本的管理經驗並與中國實際相結合，創中國的世界品牌。管理中國企業隻能用中國的管理模式。
2002年，張瑞敏通過與日本三菱的合作，將家電產品打入了日本這個家電王國，由此可見張瑞敏的雄心大誌。海爾產品不僅要成為世界品牌，海爾企業要成為國際化公司，而且他們結合東西方文明在企業文化上進行了創新……改革開放以來，張瑞敏仿佛是在用神話般的筆觸書寫了新時代民族工業創業史。“敬業報國、追求卓越”的企業文化富有前瞻性意味，在中國企業走向世界過程中，寫下了濃墨重彩的一筆。
張瑞敏為什麼能把一個破爛不堪、虧損嚴重、甚至有工人在車間大小便的企業，在十幾年的時間裏，建設成為一個中國一流的公司？就是憑著一種精神文化方麵的超越。
張瑞敏認為企業發展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。這正說明了文化在企業發展中的地位和作用。“真誠到永遠”正是海爾文化的體現，張瑞敏這個海爾文化的締造者，在中國傳統哲學思維的統領之下，讓人的精神最大限度的解放和企業管理最大程度的嚴格十分和諧地融合在一起，這正是海爾文化之精髓。
張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，“兼收並蓄、創新發展、自成一家”，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。