“三工並存”1993年7月在海爾剛實行時，是真正引起軒然大波的一場改革，在人人心中都引起了極大的震動。
“三工並存”要解決的是一個老、大、難問題。“老”指的是大鍋飯體製時間太長，綿延40多年；“大”，是說它牽扯每個在職員工的利益；“難”，難在受許多條件製約而無處著手。政府官員和過去的廠長對此深感頭疼，因為膽子再大、思想再解放也得找出一個具體可操作的。這就是在現行體製下如何建立激發員工工作積極性的機製問題，說白了就是打破“鐵飯碗”的問題。
鐵飯碗不打破行不行？一不行。幾乎每個海爾人都明白，照傳統人事製度，員工隻好與企業共同消亡，但每個員工都不願看到這樣的結局。
當時，我國社會保險製度幾乎為零，既不能把不合格的員工推向社會，又不能任其無償占有他人勞動成果，張瑞敏提出了一個符合國情、廠情的用工製度改革原則：三工並存、動態轉換。根據這一原則，有關部門製定了具體的操作運轉細則，交職代會討論。
後來《三工並存動態轉換管理辦法》下發討論後，引起了員工的強烈反響：讚成地說：“市場經濟了，就得練內功。”反對的意見很多，大概意思是：“輕輕鬆鬆拿個錢就不行？”有人急得往工會跑：“俺快退休了，弄不好就成臨時工了，日子可咋過？”甚至有人哭了，他們什麼都沒弄清楚，聽別人一傳心裏就慌，一慌眼淚就直淌。檢驗處有位老員工。有一次由於工作疏忽，將一台應換側板的冰箱蓋上了周轉章，轉到了下道工序，沒有嚴把質量關，造成損失達2000元以上，因此被按規定由合格員工轉換成試用員工。這對他的震動很大，他拿出“三工”轉換製度小本，一遍遍地到有關部門谘詢可以上轉的標準。在那之後的四個月中，他針對本崗位的薄弱環節，提出合理化建議十幾條，有三分之二被相關在部門采納，並在一次生產中及時發現並處理了上一班員工生產的七個廢箱體，避免了一次重大質量事故的發生，因此又按規定轉換為合格員工。這位老師傅接到通知書後，激動地說自己的努力沒白費，心裏在的一塊大石頭總算放下了，工作幹勁也更大了。後來，他又以其更大的貢獻，爭取到了優秀員工的工種。還有一個故事：冰箱一廠一名青年員工，他的父母都是本廠的退休員工。一次，他在工作時，由於工作馬虎，模子未對好就鑽眼，導致十幾個門體報廢，根據給企業造成的損失價值，被轉換為試用員工，當其父母得知這一消息之後，來廠要求看在他們家裏有這麼多廠裏員工的份上，不要下轉。還認為如果降為試用工，危險就大了，再有點錯就可以開除了，給他們祖宗也丟人了。其母親患心髒病，當時吃了幾次心丹。在有關人員為二位老人說明企業規定和立功可以上轉的道理之後，他們表示要對孩子嚴加管教，立功補過，爭取上轉……半年以後，這個小青年在家長的教育下，在本人的努力下，除進行本崗位的小改革上，還利用下班後自覺加班，修複箱體、門體幾百個，為企業節約了上萬元的資金，被轉回了合格員工。他接到通知，激動得哭了，他的父母說：“如果廠裏沒有這個好製度，恐怕這個孩子一輩子也爬不起來了。”
通過許多事情還有管理部門的大量解釋，員工終於明白了“三工並存、動態轉換”並不是置誰於死地，而是讓大家一起承擔起把企業建設得更好的義務和責任。而且新的管理辦法對老員工還有明確的保護措施：有10年廠齡的員工不在辭退之列，對確有困難的老弱病殘者，必須保護他們的利益，所以海爾員工都開始來關心企業，努力實現海爾的目標。
由此，張瑞敏更加堅定了一個信念：建立一種合理的機製並認真執行下去，比單純地針對具體事物的管理更為重要。
海爾老總張瑞敏的用人之道極妙，對於最難推向市場的工作，他也有一套辦法。比如對產品開發這種工作。
在市場競爭如此激烈的今天，開發新產品的確是企業生死存亡的大事，無疑，市場開發首先要做的就是產品開發。讓企業中搞技術開發的人先出效率，就成為張瑞敏的選擇。然而，國有企業工作效率總是讓人頭痛的事情，效率從何而來，海爾正在摸索中。暫且給這個辦法起個名叫負債工作法。這個摸索也是分了兩步走的。
開始的時候，從研究所所長開始，全部采用了項目承包製，月薪被取消了，開發人員的收入隻能與產品的銷售掛鉤，而平時的生活費隻算提前支取。這最終是讓開發人員按所開發的產品的市場效益拿錢。這辦法操作起來是很細的——設計的時間目標：是不是按時完成，有沒有拖期；設計的質量目標：一個是在開發過程中，生產中沒有不良反饋，並符合標準化通用化；另一個則是市場上對產品質量的反饋。產品上市以後產生了效益，按一定比例，給從事開發的技術人員提取報酬。這個辦法用了一段時間之後，張瑞敏感到，對於技術人員來說，設計之初沒有銷售額的目標，投產後賣多少算多少，收入隻是多一點和少一點之別，工作壓力就並不是太大。還得給他們加壓。改革又往前進了一步，海爾對技術人員包括項目開發人員和項目組織人員，采取了負債開發——企業給你這麼多資源，你要創造出相應的價值，你要按時開發出產品，開發出的產品要有質量保證和銷售額的保證。