首先是由小集團提出構想，然後再針對此構想予以組合或改良，如此便能得到新的構想。這種方法常使用在各種行業的企劃會議中。
某企業的市場調查部卻因采用此法，成為一般人眼中不合常理的部門。原因是該部門的工作內容似乎是從早到晚———甚至到深夜，隻是在街上閑逛。
原來，該部門工作人員的任務是打聽什麼地方成立了新的商店，並在開店前往拜訪，主要目的在於調查什麼商品在日後可能暢銷。結果這項工作在外人看來隻是每天在街上閑逛而已！
提出這項構想的職員當時的想法是：“隻是呆在辦公室，未必能想出新奇的點子。如果能夠與消費者接觸，並配合季節的變化推出不同的商品，必能受消費者的歡迎。但這項市場調查工作若受到上下班時間的束縛，就很難開展了。”
據說，當時大部分的中層職員聽到這項企劃時，均不以為然。
因為即使他們能夠理解該公司同僚的用意，他們的頂頭上司也可能不會同意。
但出乎意料，當總經理得知此構想後，竟立即指示設立新的部門，並由該名職員全權負責。
令人欣慰的是，隨著他們不斷產生新的構想，新的產品也接二連三地銷售成功了，更有數項產品成為超級暢銷品！
從這個事例中我們可以了解到，由於上司的寬宏大量，樂意聽取下屬未臻成熟的構想，並願意一起討論，終於創造了成功的奇跡。
事實上，每位下屬必然都有各自不同的看法和構想，然而，當他們發言的時候，卻一再遭到否定，如此他們必然心灰意懶，日後便可能不再費心思考，而成為被動、消極的職員。
反之，不管下屬所提出的方案是否不可思議或別出心裁，隻要被上司接納過一次，則他對自己的發言必然信心十足，執行時也能負責到底。這樣，也足以促使他產生更多的新構想。
19．8糾正六種不正確利用智囊的傾向
智囊團是個好東西，企業領導的決策離不開智囊的幫助。但下述六種不正確利用“智囊”的傾向，則需加以警惕糾正：
1．臨渴掘井，匆匆召集“智囊”決策
某些領導在重大決策方案上報前，鬆鬆垮垮、拖拖拉拉，決策工作不按科學決策程序進行，遇到上級領導催報決策方案時，才火燒眉毛、臨渴掘井，匆匆召集“智囊”會議，當場就拍板敲定決策方案。
2．隻求單方案決策，無多方案可供選擇
某些領導在對一項重大工程項目谘詢時，以“為省事”、“圖方便”、“節約經費”作為借口，隻求“智囊”提供一個決策方案，然後急不可待地批準實施，魯莽行事。
3．強烈的個人感情色彩，排斥異己意見
某些領導表麵上很尊重“智囊”的獨立性，但實際上，在進行決策谘詢時，缺乏理性的思考，喜歡挑選一些符合自己心意的“智囊”進行決策谘詢，把持有不同意見或相反意見的“智囊”加以排斥。
4．越俎代庖，完全依賴“智囊”決策
有些領導膽小怕事，懶於思考，不敢決斷，完全消極地依賴“智囊”決策。他們對“智囊”惟言是聽，惟計是從，沒有主見，毫無異議，“智囊”也就“越俎代庖”，這是違背領導科學基本原則的。
5035．求全責備，對“智囊”的期望值過高
某些領導把“智囊”看做“萬能博士”、“智慧之神”，認為其意見或建議是“萬全之策”。其實這種看法是錯誤的、片麵的。“智囊”並不是十全十美的、萬無一失的“神人”。
6．不辨“智囊”素質之良莠
有些領導在進行決策谘詢時，雖有虛心求教於“智囊”的“熱心”，卻缺少認真鑒別其真偽、判斷其優劣的“細心”。他們往往是病急亂投醫，不辨“智囊”良莠，結果勞民傷財。
用人有學問
向陽
一個管理者各方麵的才能並不一定都要高於下屬，但用人方麵的才能卻要出類拔萃。知人善任，活用人、巧用人、用好每一個人，這是管理者成功的一個關鍵因素。關於這一點，劉邦有句經典之言：“運籌帷幄，我不如張良；決勝於千裏之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們都被我們所用，這就是我得天下的原因。”劉邦之所以得天下，其主要原因是因為他善於用人，能集他所長為己所用。
如此看到，能否輕輕鬆鬆當領導，關鍵在於用人。管理是一門藝術，用人同樣也是一門藝術。掌握用人之道，可以從以下十條入手：
一、慧眼識才，悉心育才。
身為管理者，要有一雙識人的慧眼，仔細觀察你的下屬和周圍人，看看哪些是有真才實學的人，哪些是可塑之才。如果確實是人才，就量才加以提拔任用，如果是可塑之才就要平日多多加以指點和培養，以備後用。
二、不拘一格，知人善任。
用人過於僵化和拘謹，會使下屬失去積極性和創造力，間接地阻礙了你事業的發展。“變則通，通則久”，用人也是如此，要根據形勢的變化而轉變用人的方法。把人才用在適合他的位置上，使其充分發揮自己的能力，從某種意義上講就是在減輕你自己的負擔。
三、合理授權，指揮若定。
管理者切忌抓住權力不放，生怕被別人搶去，而應當合理授權。合理授權，是指管理者把本來屬於自己的一部分權力委授給下屬，指明工作目的和要求，並為其提供必要的條件，放手讓下屬努力完成工作任務的一種管理方法，既已授權就不要對其過於幹涉，但授權要有度，要留有指揮權和監督權。這樣，你就能從繁瑣的事務中解放出來，坐鎮指揮就可以了。
四、恩威並施，賞罰分明。
“恩”和“威”是用人的兩種方法，“賞”和“罰”是用人的兩種製度。“恩”可以顯示領導者的仁義，“威”可以樹立管理者果斷威嚴的形象，“賞”可以激勵下屬的積極性，“罰”可以使下屬記住教訓，從而能促使其更謹慎踏實地工作。
五、以身作則，樹立威信。
管理者如果要求下屬們早八點上班，而自己則十點以後才到，久而久之，下屬們就會認為這個製度隻是個形式，而他們在工作上就會變得懶散。作為管理者，要求下屬們做到的事情，自己要首先做到，這樣才能在下屬中樹立威信。
六、放下架子，關心下屬。
管理者如果每天擺出一付高高在上的架式，在心理上有極高的優越感，下屬們就會不敢和不願接近他，很多事情也無法溝通，會極大地影響工作。其實，管理者在工作之時隻要稍微保持一點威嚴即可，切不可過於嚴肅。在工作之外，管理者和下屬應是一種朋友關係，要經常關心下屬的生活狀況，處處替下屬考慮，及時幫助下屬解決生活上的困難。隻有這樣，才能贏得下屬的尊重，並有利於管理工作的順利開展。
七、曉之以理，動之以情。
當管理者想網絡人才時，當管理者想安排下屬去做他不情願去做的工作時，當管理者在處理下屬間的矛盾時……這時管理者要做到“曉之以理，動之以情”。每個人都有自己的理性和感性，想說服某個人就要從這兩方麵入手，做到“情理相依”，這樣才會達到理想的效果。
八、疑人也用，用人也疑。
常言道：“疑人不用，用人不疑。”這是有一定道理的。但現在卻流行一個新觀點“疑人也用，用人也疑”。即使你對某人持有懷疑之心，但如果他是人才，你就可以大膽啟用；即使你已重用了某人，但也一定要保持適當的戒心，否則容易在過於信任上吃大虧。
九、容人之短，用人之長。
人的成長受多種因素的影響和製約，因此一個人諸方麵發展是不平衡的，必然有所長和有所短。一個人如果沒有缺點，那麼他也就沒有優點。現實的情況是：缺點越突出的人，其優點也越突出，有高峰必有低穀。一個管理者在用人時若能有“容人之短”的度量和“用人之長”的膽識，就會找到幫助自己獲取成功的滿意之人。
十、集合眾智，無往不利。
“集合眾智，無往不利”，這是鬆下幸之助先生窮畢生功力悟出的至理名言。的確，一個企業中，最重要的就是挖掘人才，利用人才。一個人的才幹再高，也是有限的，且往往是長於某一方麵的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。這是用人之道的最高境界。
如果做到了以上這些，並結合自身的特點加以運用，你就會成為一個出色的管理者。但是切忌要注意一點，不要對所學知識囫圇吞棗、機械效仿。要學以致用，在實踐中逐步完善自己，樹立起有自己特色的領導風格。