要求不同階層的人事才幹有不同側重點：基層管理人員主要能讓自己領導的人員協調一致工作；中層管理人員則能承上啟下，聲息貫通；高級管理人員應當具有對人事關係的高度敏感性和洞察力。這種才幹也和技術才幹一樣，越是基層管理人員就越應具備這種才幹。人事才幹的培養，單靠學校學習是不行的，還必須在實踐中學習、體會。
3．綜理全局的才幹
這種把企業作為一個整體來管理的才幹，包括了解企業中各種職能的相互關係，懂得一個組成總分的變化將如何影響其他各個部分，進而能看清企業與行業、社會，乃至整個國家的政治、經濟之間的相互關係。這是成功決策的必要條件。
綜理全局的才幹不僅極大地影響企業內部各部門之間的有效協作，而且極大地影響企業未來的發展方向和特點。事實證明，一個高級管理者的作風常常對企業的全部活動產生重大影響。這種才幹是高層的管理人員最重要的才幹，往往決定企業的命運。
由此可見，綜理全局的才幹在管理過程中是一個統帥全局的因素，具有極其重要的意義。這個才幹的獲得必須靠長期在企業中學習、實踐，並有上級直接進行指導。
總之，這三種才幹是互相聯係又互相獨立的，是一個優秀的管理人員必須具備的。
19．5牢記彼得原理
美國著名管理學家彼得·杜拉克提出：有效的管理者能使人發揮其長處，作為共同績效的建築材料，而不是以人的弱點為基礎。
用人之長四戒是：
1．切忌選用“樣樣都是”的人
才幹越高的人，其缺點往往也越顯著。有高峰必有深穀。
“樣樣都是”，必然一無是處，誰也不可能是全能。世界上沒有真正什麼都能幹的人，隻是在哪一方麵“能幹”而已。
2．切忌“聽我話就是好幹部”
有效的管理者知道他們是用人來處事的，不是用人投主管者之所好。有效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎？”而問的是：“他貢獻了些什麼？”他們從來不問“他不能做什麼？”而問的是“他能做些什麼？”
3．切忌不要因人設事，而要因事用人
用人應保持以“任務”為重心，而非以“人”為重心。用人不能隻注意“誰好誰壞”，而忽略了“什麼好什麼壞”；用人不能隻問“我喜歡此人否”或“此人能用否”，而不問“此人任此職，是否能有所成就”。
4．切忌嫉賢妒能，不能容人之所長
不要認為他人的才幹可能會構成對自身的威脅，世界上從來沒有發生過因部屬有才幹而害了主管的事。美國鋼鐵工業之父卡耐基的墓碑碑文說得最透徹：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人，安息於此。”卡耐基能容人之所長，用人之所長，他是一個有效的管理者。
用人之長四訣是：
1．不要將職位設計成隻有上帝才能擔任的職位不能將職位設計成一個簡直不是“常人”所能擔當的職位。
一個企業的好壞，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企業中做出非同一般的成績。
2．對每個職位的工作要求有一定的難度和廣度難度是指對每項工作要有一定的挑戰性，這樣才能促進人盡其才；廣度是指各個職位的工作有較廣泛的內涵，這樣才能使任何與這項工作有關的能力都有施展的可能，並產生積極的成果。
3．用人應先搞清楚這個人能做什麼有效的管理者在決定安置一個人的職位之前，應首先考慮這人能幹什麼，而這種考慮應與職位分開。
4．用人之長，也必須容人之短有效的管理者知道在用人之長的同時，必須容忍人的短處，且不可整人之短。切記西方諺語所說：“仆役眼中無英雄。”
總之，管理者的任務在於發揮每個人的才幹，使之以一當十，以十當百，發生相乘的效應，組合的效應，放大的效應。
19．6任用主管的三個禁區
1．不選“複印本型”下屬做主管
這類下屬的特征是，以上司的是非為是非，從衣著到日常小動作都學上司，簡直是上司的碳紙複印本。
問題是，複印本始終比不上原本清晰，碳紙複印型下屬即使被選為接班人，至多做到循規蹈矩的地步，難以出現突破性的局麵。
不過，有不少自視清高的上司，都樂於見到自己成為下屬的模仿對象，因為這不難滿足他們那份自大感，覺得後繼有人。
其實真正有遠見的主管，決不會選擇和安排碳紙複印型下屬作為接班人，因為這種人頂多能做到他們以前上司的水平，很難攀上更高境界。
況且，麵對著瞬息萬變的世界，管理、經營的手法，管理的方針也需隨時改變，不可墨守成規。碳紙複印型下屬缺乏創新能力，隻懂得按老皇曆辦事，很可能把整個機構拖垮。
2．不選“蜜蜂型”下屬做主管
這種人非常勤於工作，仿佛一天48小時也不夠他們使用。別人上班前他已抵達辦公室，人家下班時他還在埋頭工作，甚至在假日時，他還放心不下，回到辦公室轉一轉。
相信許多主管都喜歡這種類型的下屬。
不過，這些主管可能把勤奮與效率等同起來。實際上，勤奮工作的人不一定是有效率的人。
你可能遇見過一些不停工作的人，但當你檢查一下他的工作成績，可能令你大吃一驚，發現其效率原來低得出奇。
每一個主管都願意見到下屬勤奮工作，但他們必須記著，不停工作的下屬未必是最好的下屬。有些人做事不得其法，平白虛耗了精力和時間。蜜蜂型的下屬固然是提升的好材料，但請先要清楚他是否是一個“將勤補拙”的人。如果是的話，就毋須考慮提升他了。
蜜蜂型下屬還有一種弊端，他們不懂得分析一件工作的重要性。就是說，他們隻曉得工作，而不知道先後次序的問題。
於是乎，明明是一件急待辦妥的工作卻被拖延，不那麼緊迫的卻優先處理。本末倒置，全無準則。
在他們心目中，隻要把工作做好便是至高無上的目標，其他問題他們都不管。
一旦你選定了蜜蜂型下屬作為接班人，便會帶來嚴重的無政府狀態。他們會把你辛苦建立起來的傳統在數月內揮霍殆盡。他們雖然擅長於工作，對當領導卻不得其法，不久便會遭受怨氣衝天的下屬鄙棄。
看來，蜜蜂型下屬並非當主管的材料。
4．不選諂媚者做主管
諂媚者在各行各業中都可以找得到。這類下屬有一個特征：
永不反對或駁斥上司的指示。無論在什麼場合上———私人聚會或公開會議上———諂媚型下屬隻曉得做一種動作，點頭同意上司說的每一句話。
這類型下屬內心有一份揮之不去的恐懼，那就是做出本身的決定。
也許這與他們長期點頭同意上司的習慣有點關係，這令他們連提出自己意見的能力也逐漸被遺忘或根本喪失了。
在他們心底裏隻相信一種真理：同意上司的人令上司對他有好感。而反駁上司的人隻會造成不必要的麻煩。
諂媚型下屬的想法是，許多上司雖然口口聲聲表示自己很民主開放，樂於聽取各方麵的批評或意見，其實最討厭下屬指出他們的不足，因為這無形中已損傷了他們的權威。實際上，絕大多數上司都喜歡下屬讚成自己的提議或想法。既然事實如此，那又何必下那麼多無謂工夫，索性從一開始就點頭到底好了。
諂媚型下屬不斷找尋一位強有力的上司去保護他們。至於什麼個人尊嚴，早已丟在九霄雲外。他們最大的目標，就是使本身的“靠山”高興，其他一切都不管。
除非上司是一位典型的“昏君”，否則他絕不會培植諂媚型下屬做自己的接班人。因為這類下屬除了懂得“拍馬屁”之外，根本就缺乏主見，一無可取。
主管利用他們來替自己辦些私人瑣事倒是相當理想的，在這方麵，他們定能辦得妥妥帖帖。此外，由於他們全無主見，亦無真才實學，試問怎麼可以登上高位、管理業務和人事？
這種類型下屬之所以能夠在公司裏生存，乃是由於他們看透了人性的弱點（上司喜歡聽奉承話），再加上他們奉迎有術，才能風光一時。對付這類下屬，最適當的處置方法便是降他們級或調他們到另一部門工作，作為一種警戒。當然，隻有精明的上司才會這樣做。
19．7智囊的作用無窮盡
眾所周知，產生新構想的好方法之一是成立智囊團。