同樣是碳原子，由於結構組合不同，形成了性質迥然不同的物質。一個管理機構也是如此。同是那些人，按照不同的方式組合，其效能也不大一樣。如果領導者能將具有不同特長的人合理地搭配起來，便能做出單個人在孤立的情況下做不到的事情。我國最早的一部神話書《山海經》裏有一個故事說，“長臂國”的長臂人和“長腿國”的長腿人，各有自己的長處，同時也各有自己的短處：下海捉魚，一個涉不深，一個夠不著。可是當長臂人騎在長腿人的肩上時，就既能涉得深又能夠得著了。俗話說：“人心齊，泰山移”，還有句話說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。前者說的是全力組合，後者說的是智力組合。可見，人們對群體組合的好處早就有了認識。
管理機構的整體素質是指管理機構的成員在性格、誌趣、氣質和風度等方麵的綜合表現。作為組織的領導者必須先有自知之明，有冷靜的頭腦、不斷創新的進取心、不怕風險的魄力，辦事公正、賞罰分明，並有豁達大度的寬容精神，等等。完全具備這些素質的人顯然是很少的。這就要求在組織的管理機構中配備具有這樣或那樣素質的成員進行相互補充，在管理作風、性格氣質等方麵進行巧妙的搭配。
比如說，在性格上，有人性格外向，說話直爽，辦事果斷；有人性格內向，處事謹慎，考慮問題周到。在作風上，有人大刀闊斧，雷厲風行；有人慢條斯理，有條不紊。在氣質上，有人足智多謀，果敢善斷；有人勇往直前，能衝敢闖。由這樣一群人組成的管理機構，才是一個管理能力強、工作效率高、團結協作好的理想集體。
巧妙平衡組織內的工作
平衡是有效開展組織工作的一種手段。工作中，既要防止“左”和右兩個極端，又要防止折中主義，做到具體問題具體分析。
平衡，是一種工作方法，也是一種工作藝術，是領導者調適能力的具體體現。一個成功的領導者要善於抓住事物的本質，通盤考慮，找準工作的平衡點，把多種因素調整到最佳狀態，最大限度地整合資源，為同一目標積聚力量，實現工作效率和社會貢獻的最大化。
1.班子結構的平衡
班子結構是班子的生命，班子結構的平衡是班子穩固、充滿活力的根本所在。在智能結構上，既要有創新型的思想家、條理型的組織家，也要有經驗型的實幹家；在專業結構上，既要有管理型的人才，也要有專業型的人才；在性格結構上，既要有活潑開拓型的，也要有冷靜穩重型的；在年齡結構上，要有一定的梯次，保持紡錘形的動態平衡。
2.用人策略的平衡
要善於用人所長，避其所短，製定人才互補機製，真正做到“把好鋼用在刀刃上”，形成能量聚合，產生整體合力。要堅持任人唯賢，唯才是舉，通過民主渠道，聽取集體的意見，這樣既會使大家心服口服，防止班子內部產生非議，又能把能人遴選到其適合的崗位上來。
3.人際交往的平衡
人際交往是人之常情。但對於領導者來說，基於身份和地位的特殊性，則必須慎之又慎。要擺正與親戚、朋友、老鄉、戰友、同學和下屬之間的關係，與他們等距離交往，保持一種同等的、平衡的親和力，不因“裙帶關係”就親近誰，不因“對己有用”就偏愛誰。與自己交往過密的，要有意拉開距離；與自己接觸比較少的，要創造機會主動接近。
4.個人情緒的平衡
人總是生活在矛盾之中，每天的是非得失總在影響著每個人的情緒。領導者同樣也擺脫不了喜怒哀樂的影響，而且還會在不知不覺間影響下屬和他人。領導者必須科學調控自己的心態，有意識地平衡自己的情緒，不喜怒無常讓人捉摸不透，不冷若冰霜拒人於千裏之外，要保持一顆健康向上、充滿樂觀的平常心。
不要排斥與下屬的合作
領導者不是高高在上的偶像，要從領導者的寶座上走下來，深入到員工中去，與員工攜手合作，並肩戰鬥，共同解決問題。
與人合作最棘手的問題之一，就是人與人之間的磨合常常令人身心疲憊。有的領導者甚至深有體會地說，人與人之間的合作在管理中花去的成本始終是最高的。然而，不願意甚至拒絕與下屬合作，無形中就把自己與下屬割裂對立起來，不利於工作的深入開展。領導者要把與下屬的合作作為管理事務的一項重要內容，並身體力行地去執行。
一般來說，員工不外乎有以下四種類型：
一是分析型。這種員工是完美主義者，做事力求正確，但完美傾向也會導致其墨守成規，優柔寡斷。分析型的人喜歡獨立行事，不願意與人合作。盡管他們性情孤傲，但患難之中卻能見其忠誠。
二是溫和型。他們喜歡與人共事，淡漠權勢，精於鼓勵別人拓展思路，善於看到別人的貢獻。由於對別人的意見能坦誠以待，他們往往能從被其他團隊成員否決的意見中發現價值。溫和型的人常常為團隊默默耕耘，往往成為團隊中無名的幕後英雄。一般說來，溫和型的人往往能在一個發展穩定、架構清晰的公司中表現出色。一旦他們的角色確定、方向明確，他們就會堅定不移地履行自己的職責。
三是推動型。他們注重結果，最務實，並常常引以為豪。他們喜歡確定高遠卻很實際的目標，然後付諸實施。他們極其獨立，喜歡自己製定目標，不願別人插手。他們善於決斷，看重眼前實際，具有隨機應變的本事。但有時太好動，往往因倉促行事而走彎路。無論表達意見還是提出要求，推動型的人都很直率。
四是表現型。這種員工好出風頭，喜歡惹人注目，是天生的焦點人物。他們活力十足，總喜歡忙個不停。他們偶爾也會顯露某種疲態，這往往是失去了別人刺激的結果。表現型的員工容易衝動，常常在工作場所給自己或別人惹出一些麻煩。他們喜歡隨機做事，沒有製訂計劃的習慣，不善於進行時間管理。他們善抓大局，喜歡把細節留給別人去做。
對於領導者來說，要針對不同類型的員工采取不同的管理方法，才能與員工合作得協調默契，形成強大的合力。
應主動征詢員工的意見
領導者要想成為下屬的合作夥伴，就要主動接觸下屬，常問下屬需要自己提供哪些幫助，而不是高高在上充當指揮官。
卓有成效的領導者總想了解別人需要什麼。除了積極地理解上級的意圖之外，他們還會千方百計地促進下屬取得成績。為下屬服務，這是他們信奉的一條重要的工作原則。
沃爾瑪的公仆式管理一直都很有名。早在創業之初，沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓就為公司製定了三條原則：顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越。沃爾瑪是“倒金字塔”式的組織關係，這種組織結構使沃爾瑪的領導者處在整個係統的最基層，員工是中間的基石，顧客放在第一位。沃爾瑪提倡“員工為顧客服務，領導者為員工服務”。
沃爾瑪的這種理念極其符合現代商業規律。對於現今的企業來說，競爭其實就是人才的競爭，人才來源於企業的員工。作為企業領導者隻有提供更好的平台，員工才會願意為企業奉獻更多的力量。上級很好地為下級服務，下級才能很好地對上級負責。員工好了，公司才能發展好。企業就是一個磁場，企業領導者與員工隻有互相吸引才能產生更大的能量。
很多企業看不到這一點。不少企業領導者總是抱怨員工素質太低，或者抱怨員工缺乏職業精神、工作懈怠。但是，他們最需要反省的是，他們為員工付出了多少？他們為員工服務了多少？正是因為他們對員工利益的漠視，才使很多員工感覺到企業不能幫助他們實現自己的理想和目標，於是不得不跳槽離開。
這類企業的領導者應該向沃爾瑪公司的領導者認真學習。沃爾瑪公司在實施一些製度之前，首先會征詢員工的意見：“這些政策或理念對你們的工作有沒有幫助？有哪些幫助？”沃爾瑪的領導者認為，公司讓員工參與政策的製定，會容易贏得員工的認可。
在沃爾瑪領導者眼裏，員工不是公司的螺絲釘，而是公司的合夥人，他們信奉的理念是：員工是沃爾瑪的合夥人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。在公司內部，任何一個員工的銘牌上都隻有名字，而沒有標明職務，包括總裁，大家見麵後無須稱呼職務，而直呼姓名。沃爾瑪領導者製定這樣的製度的目的就是使公司和員工能像盟友一樣竭誠合作。