此外，我們還可以通過一些單位的“人才戰略”案例來更深入地了解人才資本的重要程度。
東方電子認為：人才是公司最重要的資本，誰擁有最多、最優秀的人才，誰就擁有最大的資本。他們從1982年就開始圍繞創新、圍繞人才的智力資本管理模式，迎接知識經濟時代到來的挑戰。東方電子智力資本管理模式的核心內涵首先是解決價值尊重的問題，建立新的價值觀念和價值體係。而這個價值觀念和價值體係的核心就是尊重智力資本的價值。
第一個階段（1984年），他們在中國的改革還剛剛開始的時候，便通過薪酬政策的改革將科技人員的收入提高到普通工人的3倍，從而極大地調動了科技人員的積極性。
第二階段（1992年），為吸引更多的專家級人才為東方電子服務，推進東方電子向更高層次發展，他們又推出了博士後18萬元年薪的政策和一係列優先人才的薪酬福利製度，加大了分配製度改革的力度。
第三個階段（1994年），東方電子借國家深化改革的機會，成功改造公司產權體製，全公司800名員工中774人成為股東，並於1997年成功上市，於1999年11月成為深圳股市高科技板塊成分股。產權體製的改造從根本上解決了尊重人才、尊重價值這個影響公司發展的最大問題，標誌著東方電子智力資本管理模式的價值體係真正建立。
東方電子人才戰略進入到第三個階段以後，公司集合了上千人的本科以上學曆的人才，博士後、博士、教授級的專家人才就達近百人。集聚如此眾多的高素質人才，如何通過有效的組織管理建立團隊合作是對東方電子一個極大的挑戰。
東方電子的策略是建立兩個金字塔結構和一個委員會。
一是建立產品金字塔結構。他們首先建立了一個研究院，然後在研究院下麵以產品領域為界限建立五個研究所，研究所下麵再以單個產品為界限建立多個研究室，形成強大的集團開發能力。
二是建立金字塔人才結構。以1（博士或博士後）比8（碩士）比16（本科生）的比例為人才結構依據，在每一個產品領域都確定一個專家人才為領軍人物，從而保持對技術變化的把握及每一支產品隊伍的統一性。
三是建立專家技術委員會。委員會成員由各單科帶頭人和單位決策成員構成，主要職責為重大技術項目的資源共享與協調，從而保證各研究所的合作進行。
通過這樣的一種組織體製，保證對人才隊伍達到有效的管理，從而形成團隊合作、集團作戰的能力。
識別人才時要講究方法
這是一個進步的時代，這又是一個知識爆炸的時代。在這樣的時代裏，隻有適者才能更好地生存，才能在社會中占據有利地位。時勢給我們造就了無數的人才，他們分布在三百六十行之中，作為一個有能力有魄力的領導者，關鍵就是要從芸芸眾生中尋出“千裏馬”來，讓他們做各行各業的“狀元”。這是領導者成功的關鍵一步，不識才，何談擇才、用才和禦才，又何談事業之興旺發達，更何談民族之振興呢？要識才更要講方法講藝術，用人不易，識才更難。
這世界真是千奇百怪，有人說人才過剩，有人卻說這世間人才太少了，或者有的領導幹脆就說這年代根本就沒有人才。福兮禍兮？一代明君李世民的一席話道出了真諦：“何世無才，患人不能識之耳。”原來這世界是有很多人才的，隻是缺少了發現的眼睛。一代有一代之文學，因之，一代又有一代之賢人，這人間並不是缺少人才，而是缺少發現的眼睛。
出現這種情況是有多方麵原因的。一是有人沒有找到自己需要的人才。其實，你找不到需要的人才不等於沒有人才，如同你在某餐廳吃了一頓很糟糕的飯菜就說這個地區沒有好吃的東西，這顯然是荒謬的！二是找到的確實是人才，但由於種種原因卻任之不當，結果收不到效果，於是就說這人才不是“人才”。
不過一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才，叫導彈專家錢學森來賣茶葉蛋，雖說是大材小用，但他並不一定就能做得很好。同樣，如果叫水稻專家袁隆平去造飛機，他也不一定能成功。這樣的如果有很多，但你能否認錢學森不是人才、袁隆平不是人才嗎？人才到處都是，重要的是領導者應去努力地發現，識別人才，用好人才。
有時候，我們會發現，朋友對我們的真心，但我們卻沒有體察到；父母對我們的無私關愛，我們卻沒有感覺到；身邊的人明明很有能力，我們卻沒有發現他。做一個生活的有心人很難，做一個新時期的“伯樂”則更難。宋代的陸九淵對知人深有感觸，他說：“事之至難，莫如知人；事之至大，亦莫如知人；誠能知人，則天下無餘事矣。”天下大事全都在知人上，而恰恰難的就是知人。知人不易，因為人才有許多，每個人都有自己的一套習慣，有的有鶴立雞群之勢，有的大智若愚、大巧若拙，有的沉默寡言、藏而不露，有的滔滔不絕但華而不實……種種類型中，你能憑什麼找出人才來，你又如何從中選出誰是真才誰是庸才？知人難其實就是做領導難。
出色的領導一個重要的方麵就在於知才、識才。他們根據自己的經驗與智慧去識才，展示了自己的用人藝術，盡管風格各異，但都不由自主地遵循著一定的規則。常言道“不以規矩不成方圓”，用到這裏“方圓”就是識別出來的人才，“規矩”就是識才所遵循的一定的準則。古人說中才最可貴，聰明次之，說明在識才上道德與才能兼備是最高層次的人才，有一技之長者相對來說次於前者。所以在選用人才上，識才必須從德和才兩方麵考慮，無德無才則不為人才。人才的選用得當有利於團體的發展、事業的發達。領導者知人任人者以一己之私而對一些人才打擊報複，同時任用那些不恰當的人，如親密友人、家中親戚中的人，這必然會給事業造成災難。故識才必須公心為上。
“金無足赤，人無完人”，斤斤計較，必然找不到應有的人才，故識人必須從大處著眼、長遠觀之，取人之所長，則天下人人得用。因此識才上應遵循上述準則，唯有如此才能識真才、識大才。
製定出自己的人才計劃
計劃認識到了人才的重要性，就要設法招聘到高素質的人才。為此，首先必須從製定人才計劃開始。
人才計劃是指根據公司的發展規劃，通過公司未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，對職務編製、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。
計劃根據時間的長短不同，可分為長期計劃、中期計劃、年度計劃和短期計劃4種。長期計劃適合於大型公司，往往是5～10年的規劃；中期計劃適合於大型、中型公司，一般的期限是2～5年；年度計劃適合於所有的公司，它每年進行一次，常常是公司的年度發展計劃的一部分；短期計劃適用於短期內單位人力資源變動加劇的情況，是一種應急計劃。
人才計劃處於整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動製定了目標、原則和方法。人才計劃的可靠性直接關係著人力資源管理工作整體的成敗。所以，製定好人才計劃是公司人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
需注意的是，人才計劃與單位發展計劃密切相關，它是達成單位發展目標的一個重要部分。公司的人才計劃不能與公司的發展計劃相背離。
在製定人才計劃時，要注意以下三點原則：
一要充分考慮內部、外部環境的變化。人才計劃隻有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應公司發展的需要，真正地做到為公司發展目標服務。內部變化主要是指銷售的變化、開發的變化，或者單位發展戰略的變化，還有公司員工流動的變化，等等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的供需矛盾的變化，等等。為了能更好地適應這些變化，在人才計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險分析，最好能有麵對風險的應急策略。
二要確保公司的人力資源保障。公司的人力資源保障問題是人才計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。隻有有效地保證了對公司的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。
三要使公司和員工都得到長期的利益。人才計劃不僅是麵向公司的計劃，也是麵向員工的計劃。公司的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關係。如果隻考慮公司的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損單位發展目標的達成。優秀的人才計劃，一定是能夠使公司和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使公司和員工共同發展的計劃。
由於各公司的具體情況不同，所以編寫人才計劃的步驟也不盡相同。下麵是編寫人才計劃的典型步驟。
（1）製定職務編製計劃。根據公司發展規劃，結合職務分析報告的內容，來製定職務編製計劃。職務編製計劃闡述了公司的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。製定職務編製計劃的目的是描述公司未來的組織職能規模和模式。
（2）製定人員配置計劃。根據公司發展規劃，結合公司人力資源盤點報告，來製定人員配置計劃。人員配置計劃闡述了公司每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。製定人員配置計劃的目的是描述公司未來的人員數量和素質構成。
（3）預測人員需求。根據職務編製計劃和人員配置計劃，使用預測方法，來預測人員需求預測。人員需求中應闡明需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的領導數量和層次的分類表。實際上，預測人員需求是整個人力資源規劃中最困難和最重要的部分。因為它要求以富有創造性的、高度參與的方法處理未來經營和技術上的不確定性問題。
（4）確定人員供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內部招聘等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出了組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關方麵的發展變化情況。
（5）製定培訓計劃。為了提升單位現有員工的素質，適應公司發展的需要，對員工進行培訓是非常重要的。培訓計劃中包括了培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
（6）製定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整範圍等。其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯規劃政策、員工管理政策等。
（7）編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等的預算。
（8）關鍵任務的風險分析及對策。每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監控等一係列活動來防範風險的發生。
人才計劃編寫完畢後，應先積極地與各部門領導進行溝通，根據溝通的結果進行修改，最後再提交公司決策層審議通過。
識才必須由小處見大處
水滴雖小，卻能折射出太陽的光輝；蟻孔雖小，卻能使黃河決堤、一潰千裏。可見，小處雖小，但卻能見大。一個大的災害並不全是偶然而降的，它多是因為平時的毛病未被人知曉而一點一滴積累而來的；成功也並不是一日之功，同樣是平時不懈的努力從而得到的。故要找失敗的原因，應多看看自己平時的所為；要成功，就應時時注意，從生活中的點點滴滴做起。那麼，要識人以促成自己事業的成功，就應從小處識人，從小的言行之中看到他大的方麵。
俗話說：一葉落知天下秋，從一葉飄落這一小的方麵就可以知道大的方麵——秋天快到了，知人亦是如此。一個人的品性、誌向和好惡都體現在乎時生活中的小事中，隻要仔細觀察就可發現許多有用的東西。這就如同從蛛絲馬跡中發現一個大的陰謀或是知道一個寶藏的所在。
有一位母親的話對我們應有啟示，她對自己的兒子告誡說：“如果有一個女孩跟你去吃西餐，點了‘全餐’起初上來的開胃萊、麵包、湯、沙拉，她全都吃光了，等到後麵的主菜和甜點，已經吃不下去，你可別怪她。她絕不是浪費，隻是不會點西餐，甚至可能沒吃過‘全餐’。但你要是哪天遇見一位小姐點了全餐，而且從頭到尾，每道菜隻吃一點點，可就應小心了。那真是太浪費，隻怕你將來養不起。”這位母親的話可謂真有見地。
人生的經驗使她學會了從小處識人，而小夥子們生性豁達又被罩於情網之中，哪能想得那麼深那麼遠呢？這一點又不得使人聯想起“當局者迷，旁觀者清”這句名言來。
西方一位著名銀行家的經曆應該對我們識才有所認識。他早年工作極不順利，好幾次都沒有應聘成功，當他帶著一顆受傷的心走進一家銀行，不幸的是，他又被拒絕。默默地，他走向了大廳的出口，不經意間，他發現地上有一枚閃亮的圖釘，就蹲下身去把他拾了起來。這時銀行的董事長恰巧從這兒經過引看到了這細小而又平常的一幕，但董事長卻別具慧眼，認為這種人正是銀行職員所需的，任用他一定會把銀行的事辦好。第二天，他就接到了銀行的聘任書。此後，他努力工作，並把銀行管理得井井有條，董事長死後由他接任，最後成為世界著名的銀行大王。
這位銀行大王的產生得益於生前的董事長慧眼識人。如果董事長稍微粗心一點，或者是雖然看到這感人的一幕卻沒有思考一番，那麼這粒閃亮的“金子”還會繼續埋在沙堆裏。
用人是領導成功的關鍵，而用人之前提是要識人。領導者能以小識人，可見其與眾不同。
領導者任人要注意協調
人之為人，就會有很多個性。領導者在用人過程中應注意下屬們的個性，安排合適的工作；另外還要有容人之心，不在小事上過於苛求，使組織成為一個統一團結、不可拆散的整體。
但即使如此，就一個組織來說，上下級之間、成員之間的矛盾和分歧，仍是經常發生的。其實這並不為奇，黑格爾曾精辟指出：
矛盾是無時無刻不在的。協調和排解這些矛盾，就是領導者的工作重點之一。
讓我們首先關注一下組織中易產生矛盾的幾個因素：一是利益的衝突。集體有集體利益，個人有個人利益，雖然說其根本利益是一致的，但就現實情況而言，大多數人還是極關注自己的個人利益的，工資、獎金、福利處理不好，極易產生矛盾；二是觀點分歧。這種矛盾雖不由個人恩怨引起，但若不能及時排解，也極易變成人與人的對立；三是感情衝突。有些個人素質差，或出言不遜，或盛氣淩人，招人反感，最終引起敵視。當然，引發矛盾的因素還有很多，但這不是本章重點，不再多說，現在把主要精力放在矛盾的解決上。