領導者要成就大業，必須擁有一批有真才實學的人才，擁有一批有所作為的人才，擁有一批能與自己同甘共苦的人才。身邊人才濟濟，事業如日中天。得人才者得天下。但是，什麼樣的人擁有什麼的才能，就需要領導者具備一雙識才的慧眼了。
不識人就用不好一個人
不了解一個人，就不能用好一個人。這句話對任何一個企業領導而言，都是真理！唯其如此，才能力戒盲目用人。因此，現代企業中流行“識人才能用人”的口號。
人才猶如冰山，浮於水麵者僅30%，沉於水底者達70%。怎樣才能識人？其先決條件在於能公正無私，一視同仁；老板必須具備如此胸襟，方能發掘真正人才。
歸納知人之難原因，首先是客觀障礙：
（1）人不能以科學方法分析試驗。所謂“知人知麵不知心”。外有所感於物雖同，內有所觸於心則異；人之表裏未必如一，因人心不同，各如其麵；有存諸內者，未必形諸外，願形乎外者，未必存乎內。所以孔子曾說：“以貌取人，失之子羽；以言取人，失之宰予。”
（2）人之學行，因時而易；互有長短，隱顯不一；其變化因時因地而各有不同，甚至同一人在同一日情緒亦有變異，起伏難測，捉摸不定。
其次是主觀障礙：
（1）好惡愛憎囿於個人心理偏見與成見，此即心理學上之暈輪效應，評價者對被評價者一二種品質具有良好印象時，對所有品質都評價高，反之亦然。因此，憎者唯見其惡，愛者唯見其善。孟子說：“人莫知其子之惡，人莫知其苗之碩。”司馬光也講：“心苟傾焉，則物以其類應之，故喜則不見其所可怒，怒則不見其所可喜；愛則不見其所可惡，惡則不見其所可愛。”故愛憎之間，所宜詳慎。若愛而知其惡，憎而知其善，人可去邪勿疑，任賢勿貳。有時領導者本身缺乏鑒評他人之能力，或師心自用，忌真才、喜奴才，以求鞏固其既得權益，亦因而埋沒人才。
（2）受資曆、資望、資格、現實問題等因素的限製，人才易被埋沒。我們若一旦誤奸為忠，誤惡為善，誤愚為智，則必誤人誤己，敗事有餘；反之，亦兩失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。
個性各異，每個下屬的個性都有差異，這是因為所處的環境、不同的經曆、所具的學識等方麵的影響形成的。具體講，決定個人之因素甚多，包括出身、背景、環境、習慣、交友、階層、職業、生理、動機、願望等。故身為企業領導，要知道下屬的個性，必須客觀了解對方體形、容貌、身世、品德、性格、修養、智能等情況，而加以深切體察，設身處地，了解對方本質及其環境，作合乎情理的評價，萬不可先入為主，臆斷為事。
要成為一個有遠見的領導人，必須懂得人是有個性、有特征的，隻有了解人的個性特點，才能夠真正做到管理好企業。古人指出：用駿馬去捕老鼠，不如用貓；餓漢得到寶玉，還不如得到一碗粥。用物、用人，在於得當；使用不當，埋沒了寶物、人才，還收不到應有的效果。所以，在管理中應根據人的不同情況而采取不同的辦法使用。這方麵有許多正麵見解，現不妨從另外一個方麵例舉八條。
了解下屬的方法：
（1）有德者不看重金錢，物質利益難以引誘他，就可以讓他管理財政。
（2）勇敢者蔑視困難，艱難險阻嚇不倒他，就可以讓他處理緊急事務。
（3）睿智者通達禮數，明於事理，弄虛作假者難以欺騙他，可以讓他負責要事。
（4）愚拙者容易被欺騙，不可從事談判、判斷工作。
（5）不忠者容易動搖，不可讓其知道商機。
（6）貪圖錢財者容易被引誘，不可讓其管理錢財。
（7）重情者容易變換觀念，不可讓其做決策者。
（8）雜亂者容易把事情弄得亂七八糟，不可從事井然有序和長效性的工作。
用人難，識人更難。上述8條，可作參考。
人才須學曆與能力並重
許多用人單位的領導者在招聘人才的時候動不動就非名牌大學畢業生不用。其實，學曆並不是衡量一個人是否真正有才能的唯一標準。做領導的，千萬不要被學曆遮住了選拔人才的視野。
索尼公司的創始人盛田昭夫是一位世界聞名的企業家，他曾經寫過一本總結自己領導經驗的書：《讓學曆見鬼去吧》。他在這本世界暢銷書中這樣說道：“我想把索尼公司所有的人事檔案燒毀，以便在公司裏杜絕在學曆上的任何歧視。”不久之後，他就真的將這句話付諸實施了，此舉使一大批人才脫穎而出。
索尼公司有這樣的宗旨：信奉唯才是用，而不是唯文憑是論。尤其是對科技和管理人員的考核使用，主要是看他們的實際才能怎麼樣，而不是僅僅注重其學曆。公司錄用人員不管什麼工種，無論職務高低，都要進行嚴格的考試。分配工作或提升職位時，主要依據是他考試成績的好壞和在實踐中所表現出來的能力。索尼公司能夠做到這一點，在當今這個高度重視文憑的時代，的確是難能可貴的。
而恰恰因為索尼公司能夠拋開文憑標準，堅持不拘一格地選拔人才，才使索尼公司逐步形成了一支龐大的科技和管理人員隊伍。在索尼公司發展到了1.7萬多名雇員的時候，科技人員就達到了3500多人，占到職工總數的22%；管理人員則有1000多人，約占6%。在科技人員當中，科研人員、設計人員、製造技術人員各占1/3，從而實現了人才結構的大體平衡。在總公司設有中央研究所和技術研究所的情況下，研究人員不僅負責開發研製新的產品，還要在理論上加以探討和研究。索尼公司全力在科學技術上進行投資，每年的研究金額占到總銷售額的7%，而許多公司隻占3%～5%，這也難怪索尼公司能夠在新產品上遙遙領先了。
此外，索尼公司還特別重視選拔具有高度創新精神的經理。在選拔高級管理人員這個問題上，盛田昭夫有自己的獨特方法。他們從不雇傭僅僅勝任於某一個職位的人，而是樂於啟用那些有不同的經曆，喜歡標新立異的闖將。有一次，索尼公司聘用了一名高級職員，完全是因為這個人剛剛出版了一本英文詩集。索尼公司也從來不把能人固定在一個崗位上幹到老，而是堅持人才的合理流動，為他們能夠最大限度地發揮個人的聰明才智提供機會。正是在這樣的一種人才管理製度之下，索尼公司的員工都特別樂於承擔富有挑戰性的工作，從積極進取到奮勇爭先，整個企業始終充滿了生機和活力。
“讓學曆見鬼去吧！”索尼公司的成功實踐已證明了盛田昭夫的這句話。當然了，不能隻憑學曆取人，並非完全否認學曆的重要性，盛田昭夫所強調的也是要以能任人，憑才任人，而不要局限於他的學曆。
台灣十大企業之一——裕隆集團創始人吳舜文是台灣企業界著名的女強人，憑一介女流的柔弱肩膀挑起了規模巨大的集團的經營，她領導的裕隆集團，包含裕隆汽車、台文紡織、裕元開發等諸多大型企業。
她在用人之道中頗有過人之處，絲毫沒有女性的狹隘和虛榮。她注重下屬的才能，主張用人唯才。裕隆汽車中心是她的新開發項目，是集團發展的又一重大步驟，由誰來掌管這一機構成了吳舜文必須作出的重大抉擇。最後她力排眾議，選定了宋信。
宋信是“中央大學”工學院院長，專長在於航空領域。這一點曾被企業界人士多次拿來取笑：一個造飛機的，對汽車一竅不通，怎麼來造汽車呢？而且宋信又不善言辭，看似並不具備領導者的素質。
吳舜文沒有為輿論所左右，她通過多方考察，認為宋信領導有方，經驗豐富，應變能力強，思維敏捷，正符合此中心負責人的條件，盡管不擅辭令，但這不影響他內在才能的發揮。
吳舜文的判斷是正確的。5年時間中，宋信帶領部下刻苦攻關，終於生產出“裕隆飛羚101”，被稱為中國人自己生產的“世界一流水準汽車。”
學曆隻是一個學習經曆的一種證明，並不能真實地反映出一個人的實際能力，一個人文學科的畢業生很可能還是一個電腦高手。所以，作為領導者的你一定要擦亮眼睛，給你的下屬找一個合適的位置，讓他盡情發揮自己的才能。
把握住現代人才的標準
人才是世界上最寶貴、最有決定意義的資本。日本經濟起飛是依靠技術和領導這兩個輪子，而人才是車軸，沒有車軸的輪子是不能轉動的。一個企業的成敗，關鍵在於人才。隻要恰當投入並善加利用人才，就能給企業帶來幾倍甚至幾十倍的利潤。
正因為人才的寶貴，所以才會出現大企業為爭奪人才、培養人才不惜花費大量時間和金錢的現象。要想發現人才、培養人才、使用人才，首先要知道什麼樣的人是人才。古時“德才兼備”的標準已經無法適應當今商業的社會的要求。人才新配方將幫助你識別人才。
現代社會對人才最廣泛最通俗的定義是在某些方麵具有才能的人。才能不僅表現在對知識的廣泛占有能力，而且還表現在：運用知識的能力；通過獨立思考，不斷擴大知識的能力；尋找、處理大量信息的能力；克服困難，不斷追求卓越的能力；而且還包括處理人際關係的能力。今天的人才往往具有專業性，不同行業的人才是不同的。
卡內基的訓練之所以廣受歡迎，長盛不衰，就在於他強調並教會人們如何與人和諧共處，創建一個融洽的工作環境。西安楊森最初提倡鷹文化，鼓勵員工爭做雄鷹，自豪、冒險、好勝，給企業帶來了很大的發展。1996年的銷售額達12億元。但此後，鷹文化已不能適應大規模作戰的要求，進而提倡“雁文化”，強調團隊合作精神，使西安楊森再創佳績，因此，幾乎所有的企業都鼓勵合作精神。
“非凡的才智＋敬業精神”是朗訊公司的用人標準。其中非凡的才智用勤勞的工作無法彌補。如果一個人沒有創造力和主觀能動性，再辛勤的工作也不能彌補才智的不足。隻有具有創造力和主觀能動性，才能充分發揮自己的想象力，提出新構想，開創新事業。
熱情是衡量人才的重要標準。熱情的人會影響他人的情緒，使別人也變得熱情、樂觀。熱情的人會促成一種士氣高漲、鬥誌高昂的工作環境。鬆下幸之助說得好：“缺乏熱情的人是最沒有價值的，不論才能、知識多豐富，如果缺乏熱情，那就如同畫在牆上的餅，絲毫沒有功用。”
此外，誠實守信也是對人才提出的基本要求。誠實守信用的員工會使外界相信企業是有信譽的。因此，日本鬆下公司的座右銘是“誠實”，要求每位推銷員要機警、靈敏、富有競爭精神，但首先要求員工要誠實，誠實第一。
識別人才不可以貌取人
某些領導擇才愛以貌取人，對相貌好討人喜歡的就關懷有加，對那些相貌平平的就避而遠之。這其實是一種不正常的現象。相貌的好壞是父母給的，與自己又沒有關係，況且一個人的能力再強也不能使自己變美，更何來漂亮就能幹事之說？
仔細分析一下，出現以貌取人也是事出有因。人的心裏總會形成一種思維定式，如果看一個人不順眼，很可能對這一長相的人都看不順眼，因此一旦遇到同一長相的人來到身邊，避之還來不及，怎會委以重任呢？如果遇到長得很漂亮英俊的，領導一看心裏就舒服，很自然地樂意往下談。有人說：“美麗是比任何介紹信更為偉大的推薦書。”此話真是一語中的。還有一種人員相貌平平，但有一張“甜嘴”，雖語不驚人，卻會迷倒不少人。他們善於迎合領導的心理，說起事來好像頭頭是道，與領導不謀而合。這些人是否真的有才可能姑且不管，但領導的這種擇人態度是不對的。
事實上，其貌不揚而有才能的大有人在。他們雖相貌一般，但有一顆善良的心，是有經驗之才。領導者對這些人若疏而遠之，則會失去很多。齊宣王的成功正是得益於不以貌取人。當時齊國有一醜女子，名叫鍾離春，以才識知名。齊宣王聞說後下令召見她，問以治國安邦之道，鍾離春從容應答，縱論國事，分析利弊，高瞻遠矚，策論服人。於是，齊宣王就按鍾離春之策，傳令拆漸台，罷女樂，退諂諛，招直言，立太子，並拜鍾為王後。這樣，在鍾離春的輔助下，齊國日益富強。齊宣王選人不以貌取，還把鍾離春立為王後，真是難得。
現實中，某些領導者偏好於以貌取人，但其效果卻並不佳。原因很簡單，相貌並不等於能力，相貌好也不一定就能辦事。許多員工相貌堂堂，卻是“白癡”一個，什麼都幹不了，那領導者花了錢請這些人不是白搭嗎？
領導者最應注意的是那些“不可貌相”之才。他們雖然相貌一般，但才氣不少。他們或許碰壁多次，也可能由於同樣的原因而未被重用，若領導者對之能以誠相待，委以重任，那麼他們定會一心一意地跟隨你。在多次接觸之後，領導者一定會發現他們的才能。如果選任得當，奇跡在不經意中也就創造出來了。固然，在某些行業選人時，不可避免地要考慮人的相貌，比如服務行業，但也不應隻看外表不重能力。
領導者要善於發現人才
人是社會的人，人管人，人用人，都要很強的技術性、藝術性。
在當今的社會發展中，人力資本的作用遠遠超過了物質資本的作用。實踐證明，擁有資源優勢、資本優勢，未必就擁有發展優勢，人才是真正的戰略資源。擁有人才，才擁有真正的優勢。一個單位，即使它擁有雄厚的資金、先進的設備，如果沒有高素質的經營管理人才，也不可能取得良好的經濟效益。美國通用汽車公司的領導斯隆說過：“把我的財產拿走，但隻要把我的人才留下，5年以後，我將使被拿走的東西失而複得。”他的話極其深刻地闡明了人才在現代領導管理中的重要性。
作為一個企業，要想獲得長足的發展，必須能聚才，必須要善於挖掘人才。古人語：“十箭之澤，必有芳草；十步之遙，必有俊傑。”開發人才資源，首先要立足本地，眼睛向內，大力開發使用現有人才。其次要擴大選人視野，搜集人才信息，打破地區與部門的局限，使人才資料進網入庫，實行動態管理，以便在使用時充分選擇，合理配置。最後要不斷地引進人才。人才引進是最有效的人才開發的方法，人才引進要解放思想，打破各種清規戒律，不拘一格選拔人才。
智力資本是知識經濟中具有決定意義的力量。因此，無論是國家還是單位，決策層都紛紛將智力資本的投入、獲得與應用作為自己的戰略法寶，不惜一切代價爭奪和發展人才資源。智力資本成了知識經濟時代公司競爭的焦點，於是眾公司紛紛提出並實施自己“以人為本”、“以智力為本”的人才戰略並將其作為競爭製勝的法寶。因為人才是知識之本，在知識經濟時代，企業的成敗實際上取決於人本管理。怎樣求才、知才、用才、育才是每個成功企業領導者必須考慮的問題。
實際上智力資本早已在我國經濟的發展中發揮著重要作用。許多國有企業的振興在很大程度上就依賴於相應廠長或領導的個人智力資本，一些點子單位、策劃單位、信息谘詢單位的生存與發展也主要依賴於個人的智力資本。對智力資本的大規模、實質性的開發利用是從廣大企業普遍都聞到知識經濟的氣息時開始的。1998年3月份在武漢舉行的“98湖北人才供需會”上，上市公司居然擺開了“搶人”擂台，“動手能力強”、“碩士以上學曆”是多家公司爭相搶奪的目標。這充分表明了企業對高科技與管理人才的渴求，同時也表明了我國企業已踏向了依靠人才、依靠知識和智能來推進單位騰飛的發展道路。
不但如此，為了能使更高級的人才直接參與公司的發展與決策，使一流的先進技術與管理理念更直接、更便捷地轉化為物質生產力，不少上市公司申請設立了博士後工作站，讓那些最優秀的頂尖高科技與管理人才進站服務，如青島海爾、粵美的、飛亞達、萊英達、寶鋼集團、上海汽車、東方電子等等，都設立了博士後工作站，對單位的發展起到了開路先鋒作用。