表揚的方式很多，主要有以下幾種。
1.個別表揚
領導者在同下屬見麵時，對他的進步、優點和成績，當麵稱讚幾句，便能起到一定的鼓勵作用。他就會感到上司是了解他的工作的，自己的努力沒有白搭，從而保持以至發揮更大的積極性。
個別表揚在具體形式上，對不同的下屬應有所不同。如對年輕人，在語氣上可稍帶誇獎的意味；對有威望的長者，在語氣上則應帶有敬重的意味；對反應敏捷的人，隻要三言兩語甚至稍有暗示，他就能感覺到了；而對於疑心大的人，則應該把話說清楚，以避免產生誤解。
個別表揚這種方式，具有很大的靈活性，可以隨時隨地進行，表揚的麵也寬。但它在使被表揚者增強榮譽感和對其他人的激勵作用上，則不如當眾表揚有力。
2.當眾表揚
這是最經常、最有效的表揚形式。由於它是當著眾人的麵進行的，並且對被表揚者的優點、成績做出明確的說明、表述和評價，因而它的激勵作用就更大些。它不僅是對被表揚者的肯定和鼓勵，也是對其他人的教育和號召。
當眾表揚的具體形式有：在日常工作例會上進行表揚；作為工作總結內容的一部分，在階段性或專題性總結工作時進行表揚；專門召開表彰會議，對一些帶有方向性的先進事跡和優異成績進行表揚。專門召開表彰會議，具有極大的嚴肅性，是將被表揚者作為一定時期內的標兵和大家學習的榜樣宣示於眾的。有時受到這種表揚還要記載在一個人的曆史檔案上，因而它能極大地增強被表揚者的光榮感和自豪感，從而激發其更大、更持久的積極性。
3.間接表揚
即當事人不在場時，背後進行表揚。這種方式的表揚，不管是在什麼會議或個別場合進行的，都能傳達到被表揚者本人，起到表揚的作用。它會使被表揚者感到上司對他的表揚是真誠的，不是“當麵說好話”，所以常常起到某些當麵表揚所起不到的積極作用。
表揚員工的每一個進步
事業之初，下屬往往會感到艱難和孤獨，在失意之時聽不到一句鼓勵的話語，成功時也沒人向他們祝賀。在這個時候，如果得到的即使是片言隻字的表揚，那也是令人興奮不已的，從而也就使其更加堅定了信心，努力把事情做好。
有些人以為，隻有大的成功才有意義去表揚，小成績無足輕重。其實這種理解是片麵的，並沒有考慮人的內心欲求，特別是在最初工作時的孤獨與艱難。
當一個下屬初次走上一個工作崗位時，他會對這裏的環境很陌生，如果在做出一點小成績時就得到了領導的表揚，那麼他的信心一下就樹立起來了。在這方麵有個叫卡雷的人做得不錯。
擔任企業資源開發公司總經理的麥克斯·卡雷，在1981年創立以亞特蘭大為中心的銷售和市場服務公司時，就曾經曆過步履維艱的困窘。當時，他的手下隻有一個臨時雇員。按他的話說：“大的成功離我們太遙遠。我們幾乎感受不到任何激勵。”他想出了一個決定：每次獲得一個小成功都要自己慶賀一番。
卡雷出去買了一個警報器，還配了擴音器，這樣就能發出救護車的聲音。如果他在電話中宣傳自己的產品時能繞過培訓部主管，直接與那家公司的總經理通話，就要鳴笛慶賀一次；如果收到一大筆訂貨，警笛也會鳴響。如今，他的公司已擁有100多萬美元的資產和11名雇員。每個星期，警笛聲要在公司內回蕩10次。每當知道有好消息時，大家都要出來聽他們的同事對剛剛取得的成功吹噓一番，這也為大家提供了互相交流的機會。卡雷說：“我們的雇員經驗還不夠豐富，無法取得巨大的成功，所以這種慶賀也是一種很大的鼓勵。”正是用這些小進步來臨時地表揚鼓勵，使卡雷的公司取得了驚人的成績。
請記住：要表揚每一個進步，不管這進步有多麼微小。
領導者批評下屬的方法
領導者對下屬進行批評，要注意方式方法，要逐步地輸出批評信息，有層次地進行批評。
與表揚相比，領導者更要注意批評的方式方法了。
在現實生活中，由於人們在思維能力和心理素質上存在著明顯差異，因而對待批評的態度和認識錯誤的程度也會有所不同。例如，有的人一點即明，知錯便改；有的人虛榮心強，不願聽逆耳忠言，領導者對這些人進行批評，就應該講究方式方法，不宜直接進行批評；有的人思想基礎好，性格開朗，樂於接受別人的批評，領導者對他們即使批評的言辭直露、激烈一些，他們也不會因此而耿耿於懷；還有的人執迷不悟，或對自己的過錯矢口否認，搪塞掩飾，甚至轉嫁他人，領導者對於這些人就最好進行有理有據的直接批評，促使他們盡早地認識和改正自己的錯誤。
領導者在進行批評時，對下屬的錯誤和缺點不能“和盤托出”，而要有目的、有重點地逐步指出，由淺入深，耐心引導，一個層次接著一個層次、一個問題接著一個問題地逐步解決。這樣做可以使下屬對批評逐步適應，逐步接受，不至於因心理負荷過重導致心理失衡而產生抵觸情緒，或者因此而背上沉重的思想包袱，從此一蹶不振。
願意受表揚，不願受批評，是人們共有的一種心理狀態。這一特點在那些反應敏捷，性格倔強、暴躁，逆反、否定心理強的人身上表現得更為突出，他們對待批評的態度往往是遇批“色變”，一談就“蹦”、一批就“跳”，致使正常的批評教育難以進行下去。但是，領導者如果換一個角度，從平等的地位，以商討的口吻去進行批評，他們則比較容易接受。
領導者要針對下屬的心理特點，改變那種居高臨下教訓人的批評方法，以商討問題的態度，平心靜氣地對下屬的缺點和錯誤進行暢所欲言、以理服人式的批評教育。這樣做有利於改變被批評者可能存在的抵觸情緒，提高批評意見的可接受性，使他們感到領導者的批評意見是充滿誠意的，從而虛心地予以接受。
批評忌不分對象和場合
要做到有效的批評，就必須注意隨著批評對象和場合的不同，改變批評的方式和語言。那種用統一的模式裁判活生生現實的做法，隻會處處碰壁。
就對象而言，我們應該著意於他的職業、年齡、性格、水平這樣一些主要因素。不同的職業有不同的批評要求，譬如說對安全性要求很高的行業，批評就應嚴厲一些；而對於一些要求員工自由發揮程度較高的職業，批評則應注重於啟發引導。對不同年齡的人，批評也應有所差別：年長者應用商討的語氣；對同齡人則可自由一些，畢竟彼此的共同點較多；而對年輕人則應多給予一些啟發性的批評，促使其提高認識。
比如對年老者稱呼前加上謙辭，顯得鄭重有禮。
就性格上的差別來說，瑞士心理學家卡爾·榮格曾將人的性格分為外傾型和內傾型兩類。外傾型開朗活潑，善於交際；內傾型則孤僻恬靜，處世謹慎。對他們領導者應采取不同的批評方法：對於前者可以直率，對於後者需要委婉；對於前者談話要幹淨利落，對於後者措辭要注意斟酌。至於介乎兩者之間的中間性格類型的人，可以隨機應變，因人而異。
知識和閱曆水平也是很重要的因素，對水平高的人需要講清道理，必要時隻需蜻蜓點水，他便心領神會；對水平低的人必須講清利害關係，他們看重的是結果如何，而不在意其中的奧秘究竟怎樣；之乎者也、文縐縐的詞句，隻會使人如入五裏雲霧，辨不出東南西北。
同樣，場合的不同也要求批評方法的改變。聰明的領導者往往知道根據不同的場合調整批評的方式，而魯莽的領導者則往往不分場合，簡單粗暴。一般來說，盡量不要在太公開的場合批評下屬，實在不可避免時，也應注意批評的力度。這一點尤為重要。