第二個階段從1992年到1998年，是海爾多元化戰略階段，主要走的是兼並重組的道路，海爾先後以“吃休克魚”為理論根據，兼並了18家虧損企業，這其中海爾主要投入的是企業文化。在這個階段中，海爾走的不是“東方不亮西方亮”的路子，而是要求“東方亮了再亮西方”，將一個行業做深、做透，再去做另一個行業，要體現一個企業規模的競爭力，給用戶提供一係列家電完整的解決方案。
而這之後至今的第三階段，海爾全麵進入國際化戰略階段。海爾希望將自己的競爭力、整合資源的能力擴展到全球各地，從企業的國際化轉變成為一個國際化的企業。
海爾創立國際品牌之路，總的原則是先有市場，後有工廠，先播種，再紮根方能開花結果。海爾在海外市場大多先以縫隙產品進入，在取得當地大連鎖的認可後，就可以得到很多訂單，通過訂單可以實現製作、銷售、設計三位一體，從而從單純產品輸出過渡到品牌輸出。
張瑞敏認為，品牌的建設發展離不開企業文化，海爾的基因是創新，要把創新基因植入到每一個人身上。海爾文化最外層是物質文化，再往裏是製度文化，最核心的是價值觀，海爾的價值觀是創新，但如何創新，就要形成一個氛圍，使每個人具有這種文化。
兼並青島紅星電器和安徽黃山電視機廠之後，海爾是用海爾的文化和海爾的管理模式把這兩個企業盤活，進入了哈佛大學的MBA教學案例當中，這是第一家被寫入哈佛大學企業案例的中國企業。
漫畫是海爾企業文化表達的一個方式，企業文化有一些理念比較抽象，有的員工用他自己的理解畫一幅漫畫，這樣的漫畫在海爾有很多，有的理念幾個人來畫，畫得最好的、表達最清楚的拿出來大家共享。
發展一批跨國大企業、大集團，打造一批世界級的品牌，是這個時代的需要，是振興民族經濟的需要，也是增強核心競爭力、國際競爭力的迫切要求。海爾的實踐證明：創造世界品牌並非遙不可及，正如海爾曾經和仍然麵臨許多強勁對手一樣，隻要我們不怕困難、堅持開拓、不斷創新，就一定會實現創造世界名牌的目標。
在組織中製定明確的目標，就是統一全體成員的思想，讓自己的成員在價值觀、成就感上得到充分的滿足。有了目標，組織中的每一成員就會隨時知道自己的進度和差距；如果沒有了目標，組織中的每一成員就會像航行在茫茫大海中的船，失去了自己前進的方向。
曾有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別沿著十公裏以外的三個村子步行。
第一組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，隻告訴他們跟著向導走就是。剛走了兩三公裏就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什麼要走這麼遠，何時才能走到，有人甚至坐在路邊不願走了，越往後走他們的情緒越低。
第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有裏程碑，他們隻能憑經驗估計行程時間和距離。走到一半的時候，大多數人就想知道他們已經走了多遠，比較有經驗的人說：“大概走了一半的路程。”於是，大家又簇擁著向前走，當走到全程的四分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。
第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公裏就有一塊裏程碑，人們邊走邊看裏程碑，每縮短一公裏大家便有一小陣的快樂。在整個行程中，他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲。所以，這一組人很快就到達了目的地。
同理，企業在確定企業發展的目標時，也要汲取上麵實驗的教訓。同時，在製定企業發展目標的時候還要注意以下幾點：
（1）目標製定要變“自上而下”為“自下而上”。傳統的目標管理一般都采用先總後分的形式，這樣很容易造成強製性目標的現象，忽略了下屬部門及員工的感受。如果采用自下而上的形式，先讓下屬部門根據實際情況製定出目標，然後層層上報，最終製定出總的目標，這樣不僅提高了員工的參與意識，而且使企業的總目標有了支撐基礎。當然，任何事情都是有利有弊，這種方式也有它的缺點，比如有的員工因對目標的實現缺乏把握，就有意降低目標。對這種現象作為其上一級主管要進行糾正並作認真分析，從而使目標趨於合理。
（2）適度目標要從過往經驗中尋找。企業製定的目標怎樣才是適度的？它有兩種參照標準，一種是本企業近幾年的增長率，另一種是同行業的增長率。參照這兩種標準，然後再結合企業內外部實際情況加以綜合考慮，製定出適度目標並不太難。
（3）對資源要做認真評估。任何目標都是對資源進行認真分析的基礎上製定出來的。比如說，對一個產品市場，老市場與新市場就有所不同，不同的區域市場也有差別。那麼，在製定目標時就不能用同一個標準。否則，目標就不是適度的。
（4）要注意目標的協調性。企業製定的目標往往是一組目標，這些目標必須相輔相成、協調一致。比如，某個企業製定了一個目標，既要提高銷售額，又要降低成本、增加利潤，這就比較困難。因為要提高銷售額，勢必導致公關、廣告、人員促銷等相關成本增加，利潤也會相應減少。所以適度目標必須是協調目標，不然就會導致部門衝突和矛盾，最終會影響員工的積極性。
高瞻遠矚，製訂計劃
計劃是事先製訂的，是為了進行某事或製作某物的一些詳細的方法。計劃的製訂是預先決定做什麼和怎麼做的一種程序。它包含確定總任務，鑒定產生主要成果的領域，並規定具體目標以及製定為達到目標所需的政策、規劃和程序。
計劃是我們的現狀同我們想要達到的狀況之間的橋梁。計劃就是預見我們想要達到的目標，估計到會碰到的問題，並提出解決問題的辦法。
計劃是從實際出發的思考、想象和規劃，以便確定、決定和安排達到我們的目標所必需的各種活動和成就。計劃就是擬訂和修改我們期望能實現的“藍圖”。
計劃就是謀劃如何使用我們的時間、資源和努力，以便實現我們期望實現的事物。需要成為推動我們進行計劃的動力。計劃使我們的思想具體化，比如：體現出我們期望做什麼；我們期望什麼時候做好；誰去做什麼事；如何做，等等。
計劃就是預先決定做什麼、怎麼做、何時做與誰去做。
計劃就是使那些本來不會發生的事情的發生成為可能。
……
計劃的定義是如此之多，以至於我們無法確定計劃的準確含義。但是，我們從以上的定義中可以總結出這樣一點，計劃關注的是未來，是對未來的一種人為控製。
未來的不確定性使人們對未來充滿了恐懼和無奈。這種恐懼迫使人們想方設法去控製未來，以避免不確定性事件對我們造成的傷害。而人類控製未來的唯一方法就是對未來可能發生的各種事件進行預測和分析，找出最可能發生和可能造成最大傷害的事件，並采取相應的對策以消除或減少這些事件的危害。因此，計劃的本質就是預測未來、規劃未來、控製未來。
計劃的包括四大層次：
高級階層：決策人員的戰略計劃
決策人員的戰略計劃的主要內容涉及公司要達到的整體性成果：
（1）長期目標和政策。
（2）組織向何方向發展，為什麼。
（3）什麼樣的預算需要批準，需要什麼資源。
（4）由什麼人控製什麼事；什麼人應該對什麼事負責。
（5）所期望的成果是什麼，何時、何地要達到這些成果。
第二階層：高級管理人員的策略計劃
高級管理人員的策略計劃主要是為了實現全麵指揮：
（1）如何實現已確定的目標。
（2）需要什麼樣的一般的資源和設備。
（3）什麼時候實行已經過批準的方案。
（4）應該在什麼地方對一些重要活動加以協調。
（5）什麼人對哪些業務進行監督。
第三階層：中基層管理人員的工作計劃
中基層管理人員的工作計劃常常要規定部門的業務重點：
（1）中基層管理人員個人工作安排、工作布置。
（2）要求有一些什麼樣的具體日程——什麼時候，什麼地方，為什麼。
（3）要求有一些什麼樣的部門設備——什麼時候，什麼地方。
（4）如何對員工工作進行指示和激勵。
（5）進度報告和必要的改正措施。
（6）為了完成所分配的任務而需要進行的協調。
第四層次：各個崗位的工作計劃
前三個層次計劃的執行最終都有賴於各個崗位的計劃支持和落實，因此各個崗位的工作計劃應包括以下內容：
（1）崗位任職者的每日工作計劃、時間安排。
（2）需要什麼人、什麼時間的什麼支持。
（3）遇到了何種困難，是否需要請示彙報，或自己的解決辦法。
（4）進度報告和必要的改正措施。
（5）完成任務的優先次序。
（6）對被打亂的計劃進行調整。
擬訂計劃的最佳時機
當我們碰到問題的時候，當需要擬訂行動方案的時候，就是應該擬訂計劃的時候。至少有五個戰略時間是應該擬訂計劃的，即：每日、每周、每月、每季、每年之末。
1.每日之末的計劃
擬訂一個你要在明天達到的成果和進行的主要活動的簡要提綱，按重要程度順序排列，把重要的項目編上號碼。
這樣，當你在睡夢之中時，你的“下意識”會擬訂出細節來。你認為是胡說八道嗎？你不妨試一周，再看效果如何！
每日之末核查成果並把任何沒有完成的工作列入明日的計劃。
例如，當你晚上睡覺以前把你明天準備穿的衣服拿出來放好，比你事先沒有想好而在早晨起床時再想“今天我穿什麼”要容易而迅速得多。
下意識具有我們覺察不到的力量。通過在每日之末計劃明日你要完成的工作而學會運用下意識的力量吧！在每日之末對你要在第二天完成的工作寫一個簡明的提綱，或者在思想上作一個明確的想象。這將有助於你每日醒來時有一個行動計劃。
2.每周之末的計劃
在每周的最後一個工作日之末，花幾分鍾時間檢查一下本周的主要活動，同計劃的成果進行比較，找出可以改進之處，擬訂出下周各項主要工作的提綱，擬訂出下周每一天要達到的一項或多項目標。
3.每月之末的計劃
總結本月的重大事件，並擬訂出你在下個月要達到的一些主要目標：
（1）確定你要完成什麼事。
（2）確定你決心在下個月的每一周中要完成的一件重要事情。
（3）在下個月結束以前值得完成的四件事。
（4）在你沒有明確你要完成什麼事以前，不要考慮怎樣完成它。
4.每季之末的計劃
每季對年度目標進行計劃和安排。在每季之末花些時間檢查一下本季的成果，並同原來的目標相比較。確定需要采取的補救措施或計劃中需要改進的地方。
然後，把你的計劃往後延長一個季度，以便使你的計劃始終能提前四個季度製訂。
確定下一個季度中每個月要完成的一些要點。要在包括四個季度各項重要指標的平均數的基礎上，確定一些重要的比率和表明趨勢的數字。如果這些比率和數字是在一張圖上表示出來的，那就用實線表示迄今為止的實際效果，用虛線表示計劃數字，這樣可以表明一些重要的應特別予以注意的主要趨勢。