有實力、無可替代是一個關鍵，但要“庸人自保”，我們還需要學會溝通。很多領導因為自己“位高權重”，從來都是他發話別人聽，所以從不考慮溝通的技巧。有一次，李開複參加微軟的高層會議，就領教了一些不懂得溝通的經理。
那是進入微軟半年後的一天，微軟公司舉辦了一次總裁訓練。那次訓練進行了很多項目，其中一項是：教練要求十位副總裁坐在一起，“隨便聊什麼，但是不要談公司的事”。一個小時後，教練要求他們每個人都對另外九個人進行評估和排序，從最優秀的領導排到最差的領導，並且要求他們不考慮過去的經驗，隻根據這一個小時的交流來做出判斷。結果，在這一個小時中，不大說話的人被排在最後。
雖說善言未必真豪傑，很多悶葫蘆其實賣了好藥，但是在短短的一個小時裏，大家隻能憑借你的言語來判斷你的檔次。排在倒數第二位的是那個老搶著說話，但所說的話又沒有太多意義的人。這說明，雖然積極但說話缺乏針對性和目的性，其效果和不說話也差不了多少，也就是常說的“言多必失”。由此可知，溝通是很重要的一種領導方式。
實際上，開放式溝通一直在微軟流行著，它要求所有員工在任何溝通場合裏都能敞開心扉，完整地表達自己的觀點。
微軟要求在開會時，大家如果意見不統一，一定要表達出來，否則可能使公司錯過改進的良機。例如，互聯網產業剛起步時，很多微軟的領導者，包括比爾·蓋茨在內，都沒認識到它的價值而不打算投入太多精力來研究。但是，有兩位剛加入微軟的技術人員不斷就此提出自己的意見，雖然他們的上司並不理解和讚成他們的意見，但是仍然支持他們保留開放式溝通的權利，使他們的聲音很快傳到比爾·蓋茨的耳朵裏，最終促使比爾·蓋茨下決心改變公司方向，全麵支持互聯網技術。
李開複管理著一個擁有600多人的研究中心，作為一個全麵負責的領導，他需要傾聽和理解每一個人的心聲。為了達到這樣的目標，他選擇了獨特的溝通方法——午餐會溝通法。
他每周選出10名員工，與他們共進午餐。在進餐時，他詳細了解每一個人的姓名、履曆、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，他盡量避免與一個小組或一間辦公室裏的兩個員工同時進餐。另外，他會要求每個人說出自己在工作中遇到的一件最讓自己興奮的事情和一件最讓自己苦惱的事情。
進餐時，他一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，他會引導大家探討所有部門員工近來普遍感到苦惱或較關心的事情，並一起尋找最好的解決方案。
午餐會後，他一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下，如“我聽到了什麼”、“哪些是我現在就可以解決的問題”、“何時可以看到成效”等。
通過這樣的方法，在不長的時間裏，他就認識並了解了部門中的每一位員工。最重要的是，他可以在充分聽取員工意見的基礎上，盡量從員工的角度出發，合理地安排工作。漸漸的，研究中心的工作越來越順利。
套用魯迅的話，就是“世上本沒有朋友，溝通得多了，也就成了朋友”。溝通不僅能拉近上下級之間的關係，也能幫助領導做出明智的判斷。我們常常見到很多天才型的人空降某個大企業，提出了一套完全自主研發的方案，不管下屬們是否支持，隻顧一味推行，結果铩羽而歸。
北宋時候的王安石變法也就虧在他不懂得溝通上。他當時提出來的很多思想，包括財富地增加辦法、強兵之計等，其實都是很有效果的，但由於他性格耿直，又看不慣保守派畏首畏尾的作風，便強硬地推行自己的新法。別人越是反對，他越是強硬，結果失去了司馬光、蘇軾等“意見領袖”的支持，成了孤將軍，變法自然也就無法推行下去。徐文明在《十一世紀的王安石》中反複說這真是一個巨大的遺憾，如果變法成功，中國可能“早就資本主義，現在共產主義”了。這個遺憾也是領導者不懂得溝通造成的。
同樣的，普通職員也需要學會溝通，當自己的狀態不好、付出的努力得不到業績上的回報時，我們便需要溝通。很多人都覺得埋頭苦幹、默默努力就好了，實際上你的努力和汗水也許領導根本就不知道，不溝通他們怎麼能知道你有多用心呢？
輕鬆與老板溝通
在微軟，能夠向比爾·蓋茨彙報是一種巨大的榮譽。一方麵，是因為比爾·蓋茨的時間有限，需要考慮的事情較多，一般需要提前半年到一年的時間計劃；另一方麵，能夠擁有直接和總裁麵對麵交流的機會，對上萬人的大公司中的一分子來說，也很難得。
正因為如此，很多人都有點害怕向比爾·蓋茨彙報。當然，李開複是個例外。