華商企業和中國內地企業都受中國傳統文化的熏陶，但華商分布在世界各國及我國的港澳台地區，所處的社會經濟環境差異很大，當地文化環境也各有特點。因此，華商管理與中國式管理有著諸多的共性，也有很大的差異性。本章著重分析中國式管理基本特征、華商管理與中國式管理的共性和差異性。
第一節中國式管理的基本特征
一、中國企業管理的發展曆程
建國以後，中國內地企業和企業管理經曆了極其複雜的變化。20世紀50年代通過私有製的改造，使公有製企業成為經濟生活的主體，甚至一統天下。在文化領域對傳統思想進行了比較徹底的批判，建立了以馬克思主義為指導的意識形態。20世紀80年代初開始，各類公有製企業走上了改革開放的道路，同時個體私營經濟、三資企業得到了快速的發展，形成了以公有製為主導、多種經濟成分共同發展的基本經濟製度。同時，西方文化和西方管理思想大量地在中國內地傳播，傳統優秀文化開始重新得到重視。在這種情況下，具有中國特色的管理模式正在探索和形成之中。
大體上說，建國以來，中國內地企業管理經曆了四個階段。
1.改革開放前的計劃經濟體製時期。在計劃經濟體製下，對國有企業管理的基本特征是高度集中、指令性計劃、統收統支、平均主義分配，即通過國家統一計劃、集中管理、集中分配的方式對企業實行“全程控製”。由於國家隻能以執行計劃的結果評價工廠和企業的業績，所以完成計劃目標便成了各級經營者唯一關心的事情。於是，就像一幅漫畫所諷刺的那樣，在一輛卡車上裝著一顆直徑2米左右的大鐵釘，旁邊的工人們高興地說：“我們超額完成任務了”，直徑2米的大鐵釘在實際生活中雖然毫無用處，但它卻能滿足生產的計劃指標。在經濟管理體製上，建國之後，最初學習蘇聯模式，即由中央計劃部門領導按職能劃分各部委，而各部委負責監督按行業歸屬的各國有企業的生產活動；從1958年起中央政府按行政性分權的方式，按地區行政劃分層層下放自主權。對管理理論方麵，在很長一段時期內，對西方工業發達國家的經營管理經驗采取了一概否定的態度，即使到20世紀70年代末也隻承認運籌學、價值工程等合理組織生產力方麵的理論和做法，對於涉及生產關係和上層建築的管理理論和做法則采取批判的態度，束縛了人們的思想，阻礙了企業管理的發展。
2.1978—1984年的現代管理啟蒙時期。這一時期主要是圍繞國有企業擴大經營管理自主權，試行經濟責任製，實行兩步利改稅，引入全麵質量管理。1977年底，為了提高工業產品特別是機械工業產品的質量，國家組織了中、日企業之間的質量管理理論與實踐交流活動，引入了TQM（全麵質量管理）。1978年黨的十一屆三中全會提出，“讓地方和工農業企業在國家統一計劃的指導下有更多的經營管理自主權”，“並且把企業經營好壞同職工的物質利益掛起鉤來”。之後，以擴大企業自主權為內容的企業體製改革逐步地在局部範圍內試點。1979年3月，原國家經委舉辦企業管理培訓幹部研究班，標誌著進入真正意義上的企業管理培訓的開始。1980年3月，原國家經委頒發了《工業企業全麵質量管理暫行辦法》。從1981年開始，圍繞國家同企業之間、企業同職工之間的責權利關係，以及貫徹聯產承包、按勞分配的原則開展體製改革，企業管理模式從“生產型”向“生產經營型”轉變。1982年中共中央、國務院頒發《國營工廠廠長工作暫行條例》，提出企業管理的基本原則是黨委集體領導、職工民主管理、廠長行政指揮。自1984年起，由原國家經委與美國、歐共體、英國等陸續聯合舉辦國際合作工商管理培訓和MBA教育項目。1984年，廣東深圳沙井鎮萬豐村提出了發動村民參股興建工業村的“萬豐模式”，雲南魯布革水電站首次聘用外國專家采用國際標準的項目管理取得了巨大的成功。
3.1985—1993年的製度創新時期。這一時期的主要特征是以推行承包經營責任製和股份製及稅利分流、轉換企業經營機製為重點深化國企改革，民營企業開始興起，外資企業大量進入中國內地市場。1985年國務院頒發了《關於增強大中型國營企業活力若幹問題的暫行規定》，提出搞活國營企業、發揮企業自主功能的14條措施，落實企業內部的經濟責任製，實行多種形式的工資、獎金分配製度的改革。1986年，中共中央、國務院發出《關於認真執行改革勞動製度幾個規定的通知》，全民所有製工業企業招收新工人全部實行合同製，對職工實行待業保險製度；而後又陸續頒發了全民所有製工業企業三個條例，即《全民所有製企業廠長工作條例》、《中國共產黨全民所有製工業企業基層組織工作條例》、《全民所有製工業企業職工代表大會條例》，明確提出實行廠長負責製，突出廠長在行政指揮中的作用。1988年七屆全國人大一次會議通過並頒布了《中華人民共和國全民所有製工業企業法》，用法律的形式肯定並維護了企業的自主權利。1991年上海證券交易所統一實行自由競價交易，滬市股價全部放開。20世紀80年代後期開始，逐步形成了農村經濟發展的珠江模式、蘇南模式、溫州模式和晉江模式，民營經濟開始興起。同時，世界著名跨國公司紛紛投資中國內地，紛紛設立投資性控股公司，實現投資管理的係統化，為中國內地企業帶來了管理理念、管理方法的示範效應。
4.1994年開始的中西方管理磨合時期。1993年12月29日製定的《中華人民共和國公司法》，是中國內地企業改革的基本法律依據。有限責任公司和股份有限公司是企業進行公司製改造的基本形式。黨的十四大之後，中央政府選擇了100家大型國有企業進行現代企業製度試點，到1996年底，5000多家國有工業企業完成公司化改造，國有企業的管理體製和經營機製發生了深刻變化。中國內地的企業逐漸成熟起來，加強管理成為幾乎所有企業的共識，更多地探索、引進和借鑒海外管理理論和經驗，從日本的管理、美國的管理、歐洲的管理到港台的管理，從戰略、營銷、公司治理、成本預算控製、人力資源、企業文化到IT信息管理，從哈佛管理理論到GE管理模式，企業家和職業經理人一概如饑似渴地學習，來自發達國家和地區的任何管理理論和管理思想都能在中國內地找到市場。同時，另外一些企業則從本土文化中挖掘管理智慧，儒、道、法、兵、佛各派思想，乃至毛澤東思想，一律來者不拒地為我所用。在這一階段，許多企業開始嚐試集團化、多元化經營，大力發展資本運作和品牌運作，一部分企業開始國際化。2000年CEO一詞最早出現在網絡熱潮中，接著張瑞敏、陶建幸、倪潤峰等紛紛加入這樣的行列。2001年中國正式成為世界貿易組織的一員，進入全方位的開放，全麵參與國際競爭，遵循國際規則，為跨國公司按照市場經濟規則和企業自身發展規律進入中國內地投資經營創造了前提。同年，中興通訊開始引入六西格瑪。2002年國家有關部門透露了青島國有企業批量試行MBO，TCL集團完成了非完整意義的MBO，之後許多企業開展了MBO改革，2004年“顧郎之爭”後，國家國資委加強了對國有企業MBO改革的監管。
二、中國式管理的基本特征
現階段，中國內地正處於從傳統計劃經濟體製轉向現代市場經濟體製的變革時期，正處於以公有製為主導多種經濟成分共同發展、平等競爭的時期，正處於多種管理文化碰撞、磨合的時期。現代西方的管理方法、中國古代的管理思想和馬克思主義理論正成為彙織在一起的三大源流。
1.西方管理方法。改革開放以後，一部分企業和一部分學者一直沒有停止對西方管理文化的追求，從19世紀末泰勒創立的科學管理、20世紀初行為管理，到80年代興起的企業文化，各種西方管理理論和方法以加速度的“大躍進”方式湧進中國內地，充斥在中國內地高等學校裏的管理教科書基本上是從國外搬運回來的。但是，在引進先進管理經驗的旗號下，許多企業投入了大量的人力物力，但似乎並沒有收獲很多，ISO9000變成了賣證，MRPⅡ曇花一現，BPR把很多原來管理還可以的企業折騰得夠嗆，至於ERP則簡直是窮人玩高科技遊戲，負擔不起高昂的運行費用。有人做過尖銳的總結：中國內地企業長不大，一大就犯“邪”病，本想用西藥去根，結果又中了“毒”，因此結論是四個字：東邪西毒！有的把中國內地企業管理西學中的問題和誤區歸納為一知半解型、照貓畫虎型、自以為是型、盲目迷信型、水土不服型、東施效顰型（廖文燕：“東土求索道開放，西天取經路難行”，《科技智囊》2004年第12期。）。這種現象宛如魯迅先生在《熱風》中的描述：“可憐外國事物，一到中國大陸，便如落在黑色染缸裏似的，無不失了顏色。美術也是其一：學了體格還未勻稱的裸體畫，便畫猥褻畫；學了明暗還未分明的靜物畫，隻能畫招牌。皮毛改新，心思仍舊，結果便是如此。”有專家把中國內地企業對西方管理的引進分為三個階段：囫圇吞棗、消化吸收、創新發展，目前正處在第二個階段。華為集團總裁任正非著名的“三化”理論：“先僵化”接受，“再固化”運用，“後優化”改良是這一分析的注腳。1997年華為在引進IPD（集成產品開發）技術時，為了保證能夠將國際先進的管理體係不走樣地移植過來，華為集團總裁任正非下了死令：“5年之內不許任何改良，不允許適應中國特色，即使不合理也不許動。5年之後把人家的係統用慣了，我可以授權進行局部的改動。至於結構性改動，那是10年之後的事情。”
2.中國傳統管理思想。與此同時，一些企業開始向中國古典智慧尋找靈丹妙藥，易經、孔孟思想、老子思想、孫子兵法，等等。典型的例子是青島雙星的汪海，從本土文化中挖掘管理智慧，在雙星總部大院裏建大佛，在雙星度假村塑起林則徐、楊靖宇、嶽飛、戚繼光等塑像。處處可見到一幅引人注目的標語：“幹好產品質量就是最大的行善積德”。他認為：“尊老愛幼、孝敬父母，仍舊是社會安定、中興盛世、和諧繁榮的重要內容。一個人隻有首先愛父母，才可能善待他人，才能愛工作、愛國家；一個人隻有心存孝心，才能自守有度，整個社會才和諧太平。”雙星要不斷激發員工對企業的感恩之情，培育企業成員的道德情感。他說：“企業是什麼？是我們大家的衣食父母；企業不僅給了我們衣食之用，還給我們提供了施展才幹、成就一番事業的用武之地。那麼，我們該怎樣來報答企業的養育之恩呢？”（龍新勇：“學儒學佛學軍事土方能否治大病”，《科技智囊》2004年第12期。）但是，也有不同看法。零點研究集團董事長袁嶽認為在管理上應講求“西學為體，中學為用”，他分析說，至於中國古代管理智慧，其基本模式的借鑒價值不很大，由於古代智慧的抽象特點，在整合和統一管理團隊的實際操作上有很大的難度，作為少數領導人的一種知識養分可以，而作為管理藍本的可能性很小。旗星智業谘詢管理有限公司董事長張民認為，從學問的角度考慮，中國的管理思想由來已久，而管理學是一門西方新興起來的學科，兩者不能夠混為一談。但就中國管理思想來看，不夠科學，不夠嚴謹，好的點較少，對研究思想有很大的幫助，而植入到管理學需要用科學的方法。有的認為：“中國式管理就是要開國際的車，走中國的路。做企業管理無論是做汽車設計還是做汽車的運營，還是汽車駕駛，都要按照國際統一的規律來做，但是你是在中國辦企業，你的政府是中國政府，員工是中國員工，股東是中國民營企業的股東，跟美國風險投資的股東不一樣，所以必須走中國道路。如果不走中國道路，開國際車，即使奔馳也會塞車，也會翻車。”（馮宗智：“中國式管理：十字路口上的抉擇”，《科技智囊》2004年第12期。）
3.馬克思主義理論。從“十月革命一聲炮響”，給中國送來了馬克思主義開始，到新中國的成立，馬克思主義成為意識形態的主流。馬克思雖沒有對管理活動及其規律進行係統專門的論述，但是馬克思及其後人的著作蘊涵著豐富的管理思想資料，其基本的立場、觀點和方法為管理研究和實踐提供科學的方法論、價值觀及其評價標準。從內容上看，馬克思主義管理理論主要有：一是對研究管理科學本身的探索，認為研究管理科學應該從客觀條件出發，從生產物質和生活資料的基本方式以及在這個過程中起到決定作用的經濟利益出發。二是唯物史觀和辯證法的使用，使管理活動更具獨到的深刻性和科學性。馬克思主義理論對管理的影響主要體現在三個方麵：一是相當長的一段時期以來，中國內地經濟學、企業管理教材都是按照蘇聯的模式撰寫的。在研究對象上，將其概括為生產力、生產關係、上層建築三個方麵；在研究方法上，指出辯證唯物主義和曆史唯物主義是研究企業管理學的基本方法，立足實踐、實事求是、用全麵和曆史的觀點看問題，按照客觀經濟規律，利用管理二重性理論吸收西方科學合理的管理思想為我所用等。二是在全民所有製企業中推行一係列社會主義色彩的企業管理辦法。例如，在企業中倡導集體主義，在職工思想教育方麵強調社會主義道德教育、榜樣及模範的作用，在分配上實行按勞分配等。三是挖掘和運用革命家的管理思想和方法，最典型的做法是挖掘和運用毛澤東思想，實事求是、群眾路線、民主集中製，以及毛澤東的軍事戰略和戰術思想，都在一些企業中得到運用和發揮。例如，河北晶牛集團董事長王長林認為：“堅持真理、勇於實踐，毛澤東思想永遠是我們的旗幟”，“毛澤東軍事思想不僅在軍事上發揮著巨大的作用，而且還超時代、跨領域地輻射到今天市場經濟建設當中並發揮重要的借鑒和指導作用”（江山：“企魂是企業競爭力的核心”，新華網河北頻道，http：//www.he.xinhua.org/。）。華為在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。這一思想被寫進《華為基本法》，它來自於毛澤東的軍事思想中的運動戰（馮宗智：“中國式管理：十字路口上的抉擇”，《科技智囊》2004年第12期。）。
多種所有製形式、多種企業形態和多種管理文化並存、磨合、交叉，就是中國內地現階段企業管理模式的基本特征。
第一，從所有製形式看，國有企業、集體企業、個體私營企業、三資企業，以及形式多樣的混合經濟形式並存。到2003年，在工業總產值中，國有及國有控股企業占37.5%，集體企業占6.6%，股份有限公司占12.7%，外商投資企業占18.9%，港澳台企業占12.2%。不同所有製形式的企業投資者不同，價值觀也不同，因此必然產生不同的管理模式。
第二，從企業管理組織形態看，正從傳統國有企業管理向現代企業管理轉軌。傳統計劃經濟體製下的國有企業，是單一工廠型的工廠管理。中國內地國有企業改革的方向是建立現代企業製度。有限責任公司和股份有限公司是國有企業進行公司製改造的基本形式。因此，要按照現代公司型的企業管理來改革國有企業的單一工廠型企業管理。
第三，從企業管理行為看，私營企業的家長製管理形態、外商投資企業的西方管理形態、公有製企業的民主集中製管理形態並存，互相影響，互相融合。
第四，從企業管理的內容上看，正在按照現代公司管理的內容，實行生產管理、營銷管理、人力資源管理、科技開發管理、財務管理的綜合性現代化管理。按照現代公司管理的要求，確立市場第一、用戶第一的經營觀念，把過去無視市場、輕視銷售轉變為高度重視市場調查和市場預測，建立企業銷售網絡和售後服務體係，實現生產管理與市場營銷的有效結合。而在生產管理中，更把產品質量作為生命線，貫穿在企業管理的全過程。
中國內地企業現在處在高速發展階段，中國式管理模式尚未最終形成，各種各樣的管理思維和方法充斥著管理界，到底什麼才是適合中國式管理的方法和理念，各有各的說法。從發展趨勢看，中國式管理模式在核心價值觀的建立上，必須采取“博采眾長，以我為主”的做法，不能盲目去模仿所謂世界級公司的核心理念，但也不能不顧商業法則，違背公理而單一強調“合適才是最好的”。企業管理模式是根植於民族文化的土壤之中的，如果核心價值觀與民族文化相違背，那麼它根本就無法生存。因此，我們就很容易理解，為什麼跨國公司重視跨文化管理的問題。一個跨國公司的總裁，必然是一個跨文化管理的專家，因為無論是哪一個國家企業的最“優秀”的核心價值觀，如果不能與本土國家的文化相融，那它就會失去生存的土壤。
目前，盡管多種管理文化和管理模式並存、磨合、交叉，但以傳統中國文化的深厚土壤，以開放的博大胸懷，以高速發展的經濟背景，最終將形成以優秀傳統文化為底蘊的、多種管理文化兼容並蓄的中國式管理模式。
三、中國式管理的發展趨勢
進入21世紀，中國內地進入了加快工業化、城市化和現代化的發展新時期，也是經濟全球化、區域經濟一體化加快發展的時期。這就意味著國內市場日益得到開發、市場需求變化迅速、全球性的競爭異常激烈。如何在這種環境中創造和保持競爭優勢對所有企業管理者都是一種挑戰。縱觀國內外形勢，中國內地企業管理呈現出以下發展趨勢。
1.科學化。管理科學化是貫徹在工業化社會中所有組織，尤其是企業組織中的一條主線，而且在發達國家是已經完成得比較好的一項工作。在這項工作過程中有以下幾項任務需要完成：一是建立科學的治理結構。現代企業製度的基本要求是政企分開、產權明晰、責任明確、管理科學。實際上，這是管理科學化的過程。資本所有者從企業經營管理領域逐步退出，職業經理人作為日常管理者，其地位逐漸上升，並逐步演變為相對獨立的經理市場。職業經理是一個具有職業獨立性的要素，經營管理是他的職業，因而他不得不追求企業的長期目標。二是管理的程序化與標準化。不論是在生產線還是在職能部門，員工工作的大部分將是程序化和標準化的，而且有科學的指標進行衡量。通過程序化和標準化的工作，保證產品、服務和管理的質量。三是科學管理思想的貫徹。科學管理思想的精髓是嚴格、精確、自律和試驗。這些思想要貫徹到管理職能的所有方麵，包括計劃過程和由此產生的製度、程序、政策、戰略和目標、組織過程和組織結構以及激勵和領導。跨國管理、複雜性管理、創新管理等新的課題離不開科學管理思想的貫徹。尤其是自律，因為它是一種很高的自覺境界，是一種能夠持久地激發人的自我意識的製度環境。在科學管理基礎上實施“人本管理”，要在員工和管理者能自覺地貫徹了科學思想之後才能有效貫徹“人本管理”。
2.製度化。管理製度化是與管理科學化緊密相聯的，它是伴隨著企業規模的擴大和企業所有權與經營權的分開，以及麵臨著越來越多的經營風險而逐步被認識和強化的。要適應複雜的市場和殘酷的競爭，必須通過科學的製度和程序，確立互相協調的目標的優先順序來達到的。管理製度化就必須建立責、權、利相結合，激勵機製與約束機製相結合的企業管理製度。企業管理製度要同企業產權製度和企業組織製度的建設結合起來，產權清晰和公司法人治理結構是企業管理的前提與保證，這是現代企業製度的基本要求。在製度化過程中有以下方麵的工作需要加強：一是確立製度的權威性。確立製度的權威性，主要是針對製度的執行問題而言的。在企業中，製度一旦建立，組織內所有成員無論是製度製定者本人，還是普通員工，必須不折不扣地加以貫徹執行，而不允許任何特權和例外的存在。如若不然，必然造成製度形同虛設，而且也將降低企業管理者本身的權威性。二是製度製定的科學合理性。當然，製度得以執行的重要前提是製度本身是科學合理的。製度的製訂過程中，就必須考慮執行的問題。製度應該是針對企業的實際情況，真實準確地反映某一方麵的問題和需要，具體詳細地提供解決的途徑或方案，既不能脫離現實，也不能抽象泛泛。而且在製度的製訂中，應該與各層次員工充分溝通，征求其意見和建議，確保製度得以貫徹執行。三是製度的完善性。由於企業是一個複雜的係統，企業的管理製度也必然是一個複雜的係統。任何一個製度的實施，都有可能由於相關方麵製度的不完善或缺失而造成負麵的影響。因此，管理製度本身應該是完善的，涵蓋企業管理係統的方方麵麵，並且隨著企業內外環境的變化，不斷地加以補充、修訂和加強。
3.分權化。分權化伴隨著整個工業現代化過程，因為企業規模和企業的業務範圍在不斷擴大，同時技術和顧客需求的變化速度也在加快，另外企業外部和內部信息量都在成倍增長。這些都使企業的高層管理者不可能最快捷和最準確地進行相關方麵的決策，這就導致了分權化的發展。同樣與之適應的是，這個時期企業中層管理者的素質有了很大提高，他們完全有能力處理自己職權範圍內的一切事情。在分權化過程中有以下方麵的管理工作需要加強：一是充分授權。充分授權是建立在對員工的充分信任基礎上的。充分授權包括事、權、責三位一體的同時授予，也就是說，賦予相應的權利和責任以實現目標。但充分授權不等於放任自流，有所不為而有所為，對於企業經營者來說，哪些權利下放，哪些權利控製在自己的掌握中是一個重要的課題。二是合理組織。分權化的結果就是產生相應的分權化的組織結構。無論是事業部製的初期分權，還是戰略事業單位製以及扁平化的組織結構的產生，都是響應分權的管理潮流而出現的。這就需要企業的經營者根據企業的發展戰略和現狀合理地進行企業組織結構的變革，新的組織結構不僅能夠使決策的重心下移到適當的層次，而且還能對組織目標的實現有所貢獻，高層管理者對戰略的實施有所控製和把握。三是以合作促進競爭。分權化不僅體現在企業內部，還要體現在企業外部。通過在組織內部建立企業所需要的職能服務和零配件供應，把這些部門置於完全的命令和控製範圍內的思想觀念是產生“大而全”、“小而全”現象的主要原因；而分權化思想則要求采用其他方法來影響，進而控製這些服務和供應商。他們可以用參股、控股或提高自己知名度等等方法，而不再簡單地利用完全並入的方法；要逐步建立通過與別人的合作來提高自己競爭力的思想和方法。
4.人本化。在傳統管理中，大生產以機器為中心，工人隻是機器係統的配件，人被當作是物，管理的中心是物。但是，隨著信息時代的到來，組織中最缺乏的不是資金和機器，而是高素質的人才。組織中人的作用，在組織中越來越顯出重要作用。所謂人本管理，就是管理要以人為中心，把提高人的素質、處理人際關係、滿足人的需求、調動人的主動性、積極性和創造性的工作放在首位。在管理方式上，現代管理更強調用柔的方法，尊重個人的價值和能力，通過激勵、鼓勵人，以感情調動職工積極性、主動性和創造性，最充分地調動所有員工的工作積極性，以實現人力資源的優化及合理配置。在這方麵，要正確處理好人本管理與製度的關係。人本管理不僅不會削弱製度的威力，恰恰是強調在科學製度的前提下發揮人的作用。人是暫時的，製度是延續的。中國內地一些企業老總在位時管理業績赫赫有名，但老總一走企業就衰落甚至垮台，原因就在於缺乏有效製度使之延續下去，或者是有效製度不能堅定地執行下去。當然，製度也要變革，但變革製度不是不要製度，恰恰是要完善製度，使製度發揮更先進的作用。製度安排是由生產力發展決定的。製度好，壞人難以得逞；製度差，好人會變壞人。製度與人的關係耦合在企業管理的每項工作之中，即每項工作都要有個製度，又要發揮人的作用，要把人本管理融入製度，讓製度管理體現人本管理，這是中國內地企業管理發展過程中必須解決的重要課題。
5.民主化。民主化是由於信息量的加大和所需技術的日益複雜所產生的後果，同時也是激勵員工的一種重要手段。當物質激勵越來越不能滿足員工的需求時，以讓員工有充分的參與權力為本質的目標管理成為新的選擇。一是決策的民主化。如果說分權化是決策重心發生變化的話，那麼民主化則是針對決策過程而言的。決策的民主化體現在影響決策製定的人員範圍擴大了，而且企業內部確實允許員工對決策發表自己的意見，並尊重和認真對待員工的決策建議。可以說，決策的民主化也保證了決策的完全執行。決策的民主化可以通過在不同層次、不同決策內容等建立決策製度加以保證，而員工真正的參與則有賴於民主的企業文化氛圍。如果沒有這樣的文化基礎，決策的民主化也不會得到員工的響應。二是全員參加。全員參加在目標管理的實施過程中格外重要。企業內部各個層次的員工都參與自己目標的設定，參與對組織目標的決策，有利於充分調動每個員工的積極性、創造性和責任感。在企業管理中，能否發現問題是關鍵。通過全員參加，動員企業內部所有力量去發現問題、分析問題、解決問題，有利於企業競爭力的提高，也有利於形成企業內部的凝聚力，通過共同的事業，對共同目標的追求和實現，員工對企業的歸屬感也可以大大增加。目前在企業流行的全麵質量管理（TQM）就是以全員參加為哲學基礎的。三是職務擴大化。職務擴大化或職務柔性化，是在實際工作中促進員工學習並且提高他們工作願望的方法。在職務擴大化中，可以減少員工之間在溝通上的障礙，加快信息的流動，進而保證各項決策的順利實施。同時，職務擴大化可以使一人多能，提高人力資源的利用率。
6.教育化。教育化是伴隨著競爭激烈而使技術或技能不能適應需要而日益受到重視的。同時在教育過程中，公司的宗旨、價值觀、政策能夠形成共識，這保證了分權能夠得以很好地進行。教育還是對於員工的一種重要激勵。未來的競爭將是人才的競爭、技術的競爭、知識的競爭，在這裏人才是關鍵；而中國內地目前的人力資源狀況並不樂觀，因此教育就顯得更加重要。在教育化過程中要加強以下方麵的工作：一是注重培訓。注重培訓，首先要端正對人力資源的正確認識，對員工的培訓，無論是對素質高的員工，還是素質低的員工來講，都是提高人力資本投資回報率的過程。人力資本素質提高後，通過人所生產和提供的產品和服務的質量也將隨之提高。注重培訓，還要規劃和設計一套與企業實際情況和發展戰略相適應的培訓體係，無論從培訓科目的設計、培訓計劃的擬訂和實施，還是培訓效果的考核和評估都要注重企業目標的實現。二是終身學習。學習人，學習型組織，是未來企業競爭環境中最具有競爭優勢的因素，原因不在於通過學習掌握了先進的科學技術，更重要的是在於保持一種學習的能力，而這種終身學習的能力才可能適應不斷變化的外部競爭環境，才可能使企業和員工永遠保持不敗。活到老，學到老，這種終身學習的動力不僅來源於環境的壓力，還來源於企業不斷追求進步、追求創新的企業文化。三是培養企業文化。企業文化的建設，在於提高企業的凝聚力。通過企業文化的塑造，使員工的價值觀與企業的核心價值觀趨同，從而保證了企業戰略的實施有充分的執行基礎。企業文化的培養，應該重實質而不拘泥於形式，應該獲得企業上下的認同，應該表現企業日常活動的行為模式並充分反映企業的經營理念。培養企業文化，關鍵在於企業的高層管理者。
第二節華商管理和中國式管理的共性
一、具有相似的傳統文化底蘊
傳統文化是曆史長期的積澱，是一個民族寶貴經驗的結晶，是一個民族的根。每一個時代都必然要遇到前人留給他們的文化傳統。不管人們喜歡不喜歡、願意不願意承認，人們總是生活在傳統中。“他們的所作所為、所思所想，除去其個體的特性的差異之外，都是對他們出生前人們就一直在做、一直在想的事情的近似的重複。”希爾斯講：“無論一代人多麼有才幹，多麼富有想象力和創造力，無論他們在多大的規模上表現得多麼輕率冒失和反社會道德，他們也隻是創造了他們所使用的和構成的這一代的很小的一部分東西。”任何發展都是在一定基礎上的發展，任何創造都是在特定前提下的創造。傳統提供的創造資源，正是人們建設現代化的寶貴財富。文化學者龐樸早在20世紀80年代末就談到過文化繼承問題，認為在中國傳統文化中飽含著深厚的激勵我們去建設奮鬥的精神力量與道德基礎。他舉了一個胡適的例子：“譬如說胡適，……他提倡全盤西化，認為中國傳統一概要不得，但是他卻做過一首非常有趣的詩，這首詩說，‘知其不可而為之，亦不知老之將至，識得這個真孔丘，一部《論語》都可棄。’‘知其不可而為之，亦不知老之將至’，這兩句都是孔子的話。第一句是強調一種道德力量，一種意誌，這就是‘人文主義’中的優點部分。第二句話‘亦不知老之將至’，是說為理想、目標去奮鬥，奮鬥到什麼程度呢，不知道‘老之將至’，這是一種自強不息的奮鬥精神。像胡適這樣一個主張全盤西化的人，也認為中國文化在解決人的理想世界、人的內心世界上有很多好的東西。……西方大機器的發展，使得人的內心世界空虛。因此，西方就有人提出要來東方找尋些什麼東西。東方、中國傳統文化裏麵所包含的關於人的理解、人的內心世界的這樣一些東西，對於彌補西方，或者說對於我們未來還是很值得保留的。我們不要忘記傳統中不足的部分，但是也不要把傳統中的好的東西一概扔掉。”現代管理學之父杜拉克認為：對於傳統文化，可以利用它而不要改變它。他以日本、德國為例說，在20世紀40年代，日本及德國遭受了有史以來最大的失敗，他們的價值觀、社會製度以及他們的文化都蒙受了恥辱。但現在的日本和德國在文化上依舊明顯是日本式的和德國式的，不論這種行為或那種行為是如何的不一樣，事實上，行為的改變隻有在現存“文化”的基礎上才能實現。他說：“日本是一個最好的例子，它是所有非西方國家中唯一成為現代社會的國家。這是由於在100多年以前，它的改革者就有意識地使新的‘西方化’行為建立在日本的價值觀及傳統的日本文化的基礎之上。現代的日本企業及大學在形式上完全是‘西方化’的，但它們隻是作為一種容器，裏麵裝的依舊是對一個家庭社會互相承擔義務並表示忠誠的傳統而絕非西方的文化。”（唐幗麗：“中國企業文化中的傳統積澱”，《企業研究》2002年第7期。）