（三）以管控和整合為重點的組織管理
華僑城集團的組織設計具有科學嚴密的管控係統和全麵高效的整合功能。首先是跨地區、跨行業大型企業集團組織設計的重點要求，以有效地控製集團子公司及重點項目公司，使其符合集團的戰略導向，而又不妨害集團子公司及重點項目公司的自主經營權，充分發揮其積極性。其次，也是實行組合協同多元化商業模式的重要管理支撐，滿足了這種商業模式需要高度整合能力的要求。
華僑城集團總部的管控係統，已達很高水平，表現在以下方麵。一是管控渠道適應現代企業治理結構的要求，不是用行政命令的方式直接下達，而是通過股東會、董事會、監事會的方式向下傳輸。二是管控手段，不是采取下達計劃、年終考核、個案抽查的粗放方式，而是全麵采用外派產權代表、內部審計、業績考核、信息管理四個手段，精細配套進行。三是管控內容，不僅局限於人事和財務，而是根據跨行業、跨區域大型企業集團的性質，確定為戰略、投資、財務、人事、研發、品牌六個關鍵方麵，實行全麵管控。四是管控對象，除二級子公司外，總部直接管控一批三級子公司性質的重點項目公司。
對重點項目的建設和運營實現全麵高效的整合功能，主要表現在以下方麵。一是高層直接參與。針對二級子公司集團交叉投資、項目投資巨大、業務跨行業組合性強、專業性二級子公司難以全麵和公正整合的特點，部分重點項目公司由集團總部高管直接領導的方式實行整合（兼任重點項目公司董事長）。二是提前介入。針對項目建設周期長、規劃及建設的整合要求高等特點，著重抓好建設過程中的管理工作。三是全麵整合。強化研發、品牌等管理職能，從戰略、財務、人事、研發、品牌等各個方麵，注重協同效應，相關部門協調合作，實行全方位整合。四是流程整合。從遇到問題、個案處理，發展到建立統一的整合模式和製度，按管理流程標準化處理。
（四）大事、大氣、激情魅力的領導
企業高層領導的領導風格決定著企業的戰略導向和企業文化的形成與發展。華僑城領導集體具有長期導向的戰略思維和敢為人先的戰略理念。在20多年的發展中創造了一個又一個“第一”：建成了中國第一個主題公園；率先轉變開發區的發展模式，開始企業化經營；率先實施歸核化戰略，梳理、重組企業業務，等等。這些諸多的“第一”盡管存在風險，但是華僑城領導綜合分析、預見企業發展的內外部環境所做出的決策，從企業發展脈絡來看，遵從同一個理念和方向。“從大局出發，從小事做起”是華僑城領導集體的領導風格，既有長遠的戰略規劃，又重實施、務實，這是企業成大事的前提條件。
此外，以任克雷為主要代表的華僑城領導集體對華僑城的發展傾注了無限的熱情，將自己的人生理想與企業目標結合起來，以領導者個人的人格魅力影響員工的態度和行為，以此影響企業的發展。與其他企業相比，華僑城領導顯得更為大氣和寬容，由此在企業內部塑造了寬容、和諧、民主的企業文化，容許員工犯錯誤，給予下屬充分的授權，強調不斷學習，並在此基礎上發展為華僑城特有的創想文化。如此的企業文化有利於企業不斷創新和實現自我發展。
可見，華僑城成大事、大氣、激情魅力的領導為其核心能力，即創想能力、規劃能力、整合能力、學習能力的形成指出了正確的發展方向，塑造了適合企業核心能力形成和強化的環境和氛圍。
（五）以關鍵崗位為重點的人力資源管理體係
隨著華僑城集團的經營業務在全國範圍內展開，人才成為企業最渴求的寶貴資源。華僑城本著開放的心態，接納先進的人力資源管理理念與方法，實行以關鍵崗位為重點的分層分類人力資源管理體係，卓有成效地做到了吸引人才、保留人才、培育人才和激勵人才。
華僑城根據對價值產出貢獻程度的高低，將崗位劃分為關鍵崗位和一般崗位，其中關鍵崗位任職者是華僑城最核心的人力資源。對此，華僑城以關鍵崗位為核心，進行係統的人力資源開發與管理。在薪資待遇、職業發展、人才培養等環節對關鍵崗位人才進行重點傾斜。此外，集團有計劃、有目的地對關鍵崗位的任職者實施不同企業間、不同崗位間的輪崗，以培養其綜合業務能力、管理能力和全局觀念，促進經驗的交流和文化的融合，建立複合型人才隊伍。
企業的核心能力，是內部人才能力素質的聚集。隻有人才具有創想精神、規劃意識、整合能力、學習態度，企業才能夠積累創想、規劃、整合、學習這幾大核心能力。並且，企業的核心能力最終通過內部人才為企業創造的價值體現出來，華僑城集團的人力資源已經成為企業核心能力的重要載體。正是通過人力資源管理體係將內部人才的最大潛能挖掘出來，華僑城將人才培育成企業獨有的、難以被其他企業模仿和複製，並能夠給企業帶來增值的重要管理資源，發展了企業的核心競爭力，為企業的發展奠定了根基。
（六）組合聯動與文化貫穿的差異化營銷
為適應組合協同多元化商業模式的要求，華僑城的營銷管理就呈現出組合聯動與文化貫通的差異化特征，從而不同於傳統的營銷方式。
組合聯動主要是指跨產業組合、多產品聯動、異功能協同，將不同產業（如旅遊、地產）有機地組合在一起進行整體營銷，甚至把不同產業整合為一個產品推出（如東部華僑城）。這樣使產品融合了不同產業的資源，功能複合，擺脫了功能的單一性，明顯差別於其他企業的產品。新形成的產品由於功能集成、不同業態互為增值，進而產生協同效應，產品盈利超出了單個行業的水平，獲得“超額利潤”。
文化貫穿主要體現在產品設計的“主題化”和產品推廣的“文化性”。設計的“主題化”是將物質產品賦予精神主題，使死的物質產品具有活的文化靈魂，如主題酒店、主題公園、主題地產等。附著在這些產品中的文化元素成為區別於其他企業產品的差異化，也成為產品的附加價值，同樣使產品獲得了“超額利潤”。同時，在華僑城建設華夏藝術中心、何香凝美術館、OCT-LOFT華僑城創意文化園等，使華僑城集團公司本身具有了濃鬱的文化味，客戶將企業的這種文化內涵潛移默化到了華僑城的產品身上，無形中也提升了產品的文化含量。產品推廣的“文化性”主要是以文化體驗為手段推廣非文化產品，如通過波托菲諾意大利文化周、狂歡節等各種各樣的文化活動，對華僑城集團各種業態的不同產品進行推廣。
（七）以統一理念貫穿的多層次多類別品牌體係
華僑城的品牌體係是在發展過程中逐步形成的，由於不同業務之間的差異性較大，因此無法用單一品牌貫穿所有的產品和服務，但是華僑城的組合協同多元化商業模式，又要求企業內部資源能夠形成統一的平台，相互協調，支持核心能力的構建。因此，華僑城在品牌建設和管理中，采用以統一理念貫穿各層次和類型品牌的管理方法，既滿足作為產品和服務標誌的品牌，在有形要素上要與產品特征相適應的要求，也滿足了使品牌之間整合統一、產生合力以支持協同效應的要求。
華僑城集團的品牌架構由三級公司品牌、兩類品類品牌構成。公司品牌架構由集團品牌——華僑城，第一級子品牌——華僑城地產、華僑城旅遊、華僑城酒店、香港華僑城、康佳，第二級子公司——華僑城物業公司、深圳錦繡中華公司、深圳世界之窗公司、深圳華僑城歡樂穀公司、華僑城酒店管理公司、華力控股公司、華僑城傳媒公司等，共三個級別構成，形成了對華僑城母子公司體係的完整描述。品類品牌則包括產品品牌和項目品牌兩個類別，前者包括波托菲諾、錦繡中華、世界之窗、歡樂穀、海景酒店、威尼斯酒店、華僑城大酒店、城市客棧等，後者包括東部華僑城、北京華僑城、成都華僑城、上海華僑城等。這樣，通過外在的形狀和文字等元素，消費者就可以清晰地對產品和項目形成認知。
雖然品牌有不同的層次和類別，但是華僑城的所有品牌都隻有一個主題：緊扣“提供優質生活的創想家”的品牌定位，讓創想文化貫穿公關傳播的始終並成為核心。因此各個層次或類別品牌的管理和維護，無論對內還是對外，無論是廣告推廣還是活動策劃，華僑城都強調自身的活力、創意、時尚和文化內涵的多樣性，在統一的品牌形象平台上，對內形成員工的凝聚力和認同，對外形成消費者對品牌的統一認知和忠誠，推進核心能力的構建和商業模式的發展。
（八）兼具融資平台與風險控製功能的財務管理
無論是房地產還是旅遊，以獨立的項目而言，投資額都已不小，在組合協同多元化的商業模式下，華僑城開發的項目更是以綜合性項目為主，其資金需求壓力與日俱增。同時，隨著華僑城綜合性項目的展開，尤其是跨區域發展步伐的加快，不確定性加強，項目的風險加大。一方麵需要投入越來越多的資本，另一方麵資本的風險卻在加大，這對企業的財務管理提出了很高的要求。而華僑城兼具融資平台與風險控製功能的財務管理，則出色地完成了這一任務，支持了商業模式的成功。
華僑城先後在深圳和香港擁有三家上市公司，並且涉及多個行業，特別是由於旅遊業務的支持，華僑城的融資能力要強於業務單一的房地產企業，通過在集團層麵以多種方式優化資金配置，既保障了資金安全高效地運行，又極大地支持了集團公司的戰略發展。華僑城集團與多家金融機構簽訂了戰略融資協議，以集團整體對外統一融資，一方麵降低了融資成本，另一方麵統一調配集團內部信貸資金，重點滿足區外新項目的資金需求。多年來，集團以穩健的財務狀況、出色的盈利能力、良好的信用，一直被多家金融機構評為AAA級客戶及戰略合作夥伴。
華僑城集團總部的定位是“控股+戰略+運營”型，對於下屬企業日常運營的管理是充分放權的，因此為保證集團資產能夠得到有效增值和利用，其控製風險的手段除了項目實施前的可行性調研之外，在建設和運營過程中主要就是利用財務總監負責製和審計製度。華僑城建立了超越產權關係的總監負責製，下屬企業的財務總監在符合公司法人治理結構要求的前提下對集團總會計師負責，除接受本企業管理外，還要接受集團財務部的業務指導與監督，以及集團審計部和人力資源部的管理與監督。在審計製度方麵，華僑城的審計已經由傳統的財務審計，發展到包括管理審計和財務審計兩個方麵，對子公司和重點項目公司的審計工作，都由集團負責，並且還設立了審計派員製度，由集團派出內部審計工作人員，深入到處於建設期的重點項目公司，對項目建設進行過程審計監督，從而更有效地防範了風險。
（九）廣泛的社會資本網絡和資源整合能力
現代管理理論的研究中，社會資本已經引起了廣泛的注意，無論是個人還是企業，擁有廣泛的社會資本，即能夠從社會網絡中獲得其他人和企業無法獲得的資源和支持，被認為是其成功的重要條件，這是企業的社會屬性所決定的。華僑城在這一方麵具有的優勢和管理能力，成為支持其核心能力的重要管理要素。華僑城在社會資本方麵的優勢，一方麵是其固有的社會資源，另一方麵則是其出色的社會資本整合能力。
華僑城出身於具有廣泛社會網絡的僑辦，也是為了吸引海外華僑資金而設立的，因此在海內外都擁有廣泛的支持網絡，使企業在融資和尋求發展的過程中獲得了很多支持。央企的身份，則使其獲得了國資委的支持，並與具有雄厚實力的其他央企形成了聯係，使位於深圳的華僑城在全國範圍內都有了潛在的合作和支持者。這對於華僑城的發展，特別是跨區域的發展有很大的幫助。
華僑城不僅擁有廣泛的社會資本網絡，而且善於整合資源，尤其是政府資源。華僑城的出身便與政府有著天然的聯係，而且其領導人很多也擁有政府工作背景。因此，在與政府交往中，能夠充分理解政府的要求，並將企業目標與政府的公共目標有效的結合，在需要的時候還能通過自身的網絡整合企業資源，實現社會目標，使政府願意與華僑城合作。這種管理能力，從華僑城“旅遊加房地產”模式在全國範圍內的順利推廣便可見一斑。
文化、組織、戰略思維、領導、人力資源、營銷、品牌、財務管理以及社會資本方麵的管理要素，在華僑城的發展過程中，適應商業模式發展的需要，形成了能夠適應組合協同多元化所需核心能力的內涵，作為一個相互關聯且不斷發展的管理體係，有力地支持了華僑城商業模式的成功。這些管理要素和資源雖然也廣泛存在於其他企業之中，但是在華僑城的發展過程中，它們形成了獨特的內涵和相互聯係，從而使華僑城的商業模式難以複製。