二、組合協同多元化商業模式的績效分析
華僑城的組合協同多元化的商業模式，是否產生了更好的績效，特別是相對於沒有采用這一商業模式的企業，是否具有優勢，需要實證方法的檢驗。在這裏，我們選取了數據包絡分析（DEA）方法，對其績效進行分析。
（一）研究方法
DEA是用數學規劃模型來評價相同類型的多投入、多產出的決策單元是否達到了資源投入和產出的最佳比例的一種非參數統計方法。相對於參數分析，其避免了參數統計方法中不符合實際的假設，對於樣本有限且數據無法保證參數估計要求的實證研究，是一個合適的研究手段。這裏我們要研究的是華僑城與所在行業的其他企業相比，在各自不同的投入情況下，其經營業績即產出是否更具效率，以判斷華僑城的商業模式是否更具優勢，因此采用這一方法是一個合適的選擇。
DEA最早由著名運籌學家查恩斯、庫伯以及羅茲首先提出，他們的第一個模型被命名為CCR模型。此後，又有許多學者在此模型基礎上發展了很多模型。本文選取基本生產可能性集包含遞增、遞減和不變三種可能的BCC模型進行分析，其基本原理如下：
其中，假設有n個決策單元（DMU），每個決策單元有m種類型的“輸入”以及s種類型的“輸出”。以Xij表示第j個DMU對“輸入”的投入量，以Yrj表示第j個DMU“輸出”的產出量，則其中，yλ為權重，s-、s+分別為投入、產出的鬆弛變量，e′=（1，1，……，1）1*sT。
1.DEA有效性
求解上述線性規劃問題，得最優值為θ，若θ=1，則稱對應的DMU為弱有效。在此基礎上，若同時計算出s-=s+=0，則稱該DMU為DEA有效；若θ＜1，則稱對應的DMU為DEA無效。
2.規模有效性
若μ=0，則可認為此種投入產出水平達到了最佳的規模狀態，對應的DMU是規模有效的；μ＞0時，對應的DMU屬於規模收益遞增，投入增加的比例小於產出增加的比例，通過增加投入仍然能使產出得到增加；μ＜0時，對應的DMU屬於規模收益遞減，投入增加的比例大於產出增加的比例。
（二）樣本與指標選擇
華僑城商業模式涉及旅遊和地產兩個方麵，因此本文選取16家旅遊上市公司和42家房地產上市公司與華僑城一起作為決策單元。由於DEA研究的是決策單元的相對效率，因此本文將對兩種決策單元分別進行分析。
成功的商業模式應該可以提升企業的發展能力，並提供持續發展的動力，其營運能力也應該較強。因此這裏選取的輸入為資產總計、營業成本和管理費用，輸出為淨利潤、邊際利潤率、淨資產收益率、淨利潤增長率。在數據方麵選取這些指標2002～2007年的平均值，以平滑行業的波動，對其發展的情況進行整體性的評價。
（三）實證結果
1.華僑城與旅遊企業的DEA分析結果
在與旅遊行業企業的比較中，華僑城的效率得分為1，並且實現了規模收益不變，說明相對於旅遊企業，其商業模式是有效的。
2.華僑城與房地產企業的DEA分析結果
在與房地產企業的比較中，華僑城的效率得分同樣為1，並且也實現了規模收益不變，說明相對於房地產企業，其商業模式也是有效的。
（四）實證結果分析
首先，從實證分析的結果可以看出，華僑城在相對效率方麵，無論是與旅遊企業相比，還是與房地產企業相比，都處於相對有效的範圍之中，並且達到了規模有效的程度，說明華僑城商業模式是成功的。
其次，從實證分析的結果中還可以發現，相對於房地產企業，旅遊企業的相對有效企業比例更高，前者為30%，後者則高達76%。這說明相對於具有地域優勢或者自然資源壟斷優勢的旅遊業，“鋼筋、水泥加資本”的房地產業，行業壁壘較低，取得效率最優的難度更高。而組合協同多元化型商業模式的華僑城，在這一行業的比較中達到了效率最優，體現了華僑城商業模式的優勢。
三、組合協同多元化商業模式的優勢分析
上麵的實證研究證明組合協同多元化的商業模式具有更高的效率，高效率的來源是什麼？一是橫向的互補聯動，二是縱向的“母合優勢”。
（一）橫向上，產業間的互補聯動
從橫向上分析，企業的高效率來源於基於企業核心能力的非相關多元化產業之間的互補聯動。
1.非相關多元化產業之間通過互補突破產業發展瓶頸
組合協同多元化商業模式的一大特點就是產業之間可以實現優勢互補。組合協同多元化商業模式所涵蓋的產業為非相關多元化產業，這些產業有各自的發展特點，但是它們相互之間可實現優勢互補。組合協同多元化商業模式下各產業的發展不是對集團資源的簡單分割，不同產業的發展特點包括發展周期、關鍵要素資源等方麵都可能存在或大或小的差異，這些差異可能會造成兩個產業在時間、空間、資源需求、價值創造上的不一致或不均衡。由此，某個產業的優勢可為另一個產業提供發展的條件，反之亦然，從而為產業發展爭取更有利的內外部資源。所以，產業之間的發展呈現出優勢互補的特點，突破了由於資源等方麵的缺乏而造成的瓶頸、規避發展單個產業所造成的風險。以華僑城的發展為例，旅遊業和房地產業具有不同但可以形成互補的特點：一方麵，旅遊業的發展能塑造良好的企業形象，提高華僑城品牌的吸引力和認同感，創造良好的社會效益，從而為地產的發展創造良好的社會環境，但是其發展，尤其是主題公園的開發建設需要大量的資金支持。另一方麵，房地產的開發建設能夠為集團創造經濟效益，提供資金支持，旅遊產業發展所遇到的資金瓶頸，通過房地產業的發展能夠得以解決和突破。但是房地產開發有時效性，難以提供持續收入，旅遊產業的長期經營能力則彌補了這一缺陷，從而實現了兩個產業的優勢互補。
2.非相關多元化產業之間通過聯動帶動整體效應優化
組合協同多元化商業模式會賦予其產業發展之間形成一種天然的聯係，此動則彼動。由此，該模式下的多元化產業形成一種聯動式的發展。某一個產業發展的機遇會為其他產業的發展提供良好的條件，一個產業迅速發展的情況也會造就其他產業加快發展的趨勢。從而，各產業形成相互促進、共同發展的發展態勢，從整體上提升整個企業創造價值的能力。在北京華僑城項目中，這種聯動效應得到了體現。北京華僑城是華僑城集團與朝陽區南磨坊鄉合作開發的項目，主題公園和地產開發項目均位於東四環以外，人口密度不大，許多配套設施並不健全。歡樂穀的推出以其強大的品牌號召力為該地區帶來了不少人氣，吸引了更多的房地產潛在顧客。作為房地產開發的副產品，滿足居民生活需要的各種設施建設逐漸完善後，人們到歡樂穀旅遊更便利，由此形成兩個產業相互帶動、聯動發展的發展狀況。
（二）縱向上，總部與業務板塊之間的“母合優勢”
華僑城組合協同型的商業模式之所以成功，從縱向來看，是由於華僑城集團母公司對業務單元具有母合優勢，即母公司的特征與旅遊、房地產兩大業務單元關鍵成功因素相契合、與兩大業務單元的母合機會相契合。母公司利用這一優勢對業務單元施加影響，從而為業務單元創造價值。
美國哈佛大學教授古爾德和坎貝爾等人於1994年提出的“母合優勢理論”解釋了這一作用機理。母合優勢理論認為，公司業務組合是由母公司的特征以及母公司與各業務單元之間的契合程度而決定的，其中包括母公司特征與業務單元關鍵成功因素的契合，以及母公司特征與業務單元母合機會的契合。如果母公司憑借對其各項業務的影響而創造更多的價值，就稱該公司具有母合優勢。母公司可以發揮這一優勢幫助業務單元創造更多的價值。
借助母合優勢理論分析華僑城的成功，我們可以發現，華僑城集團母公司的特征正是與旅遊、地產兩大業務的關鍵成功因素相契合，與兩大業務的母合機會相契合。
旅遊業務關鍵成功因素包括：規劃開發能力、創新能力、服務質量、資金投入等；地產業務關鍵成功因素包括：土地成本、地理位置、配套設施、周邊環境、物業服務等。
旅遊業務的母合機會在於需要更加充足的資金保證旅遊產品的擴張投入和產品創新所需要的費用；地產業務的母合機會在於需要比競爭對手以更優惠的價格獲得地產項目開發土地。這些機會使母公司對它們施加影響成為必要。
母公司特征主要通過母公司心智圖，母公司的結構、係統和程序，母公司的職能部門和資源，母公司人員的經驗和技能，分權合約幾個方麵來分析。
母公司的心智圖指母公司管理層所擁有的經驗法則和心智模型，這些觀念決定了母公司對業務改善機會的認識，是管理者本能反應和知覺假定的內在依據，體現了他們根深蒂固的價值觀和目標。華僑城的心智圖主要源自高層管理團隊的價值觀和事業追求。總裁任克雷基於個人成長經曆，對“創造優質生活”有著特別的情結，並且將這一文化追求滲透到集團公司內部，以為人們創造高品質生活為願景，形成華僑城獨特的企業文化。華僑城從事的事業也以創造優質生活為目標，地產業務、酒店業務都滲透了濃厚的文化主題，具有強烈的精品意識。基於這一心智模型，華僑城開創了“旅遊加地產”的商業模式，為的是給人們提供環境優雅、具有文化內涵的優質生活空間。
母公司的結構、係統和程序是母公司創造價值的機製，包括管理層次、組織結構、人力資源體係、預算體係和計劃程序、投資項目審批體係、決策結構、轉移價格體係以及其他協調和關聯機製等重要的母合作用的不同方麵。這些都是母體影響業務單元的重要方式。華僑城集團實施母公司、子公司、二級子公司的組織結構，區外綜合性項目公司采取事業部製的組織架構形式，在關鍵業務環節上與子公司專業部門商議。其中母公司的功能定位是“控股、戰略型+適度運營”，對子公司實行戰略、投資、人事、財務、研發、品牌等方麵的監管，同時把對部分重點項目公司納入集團母公司管控係統並置於重要位置。這種監管方式是與組合協同性商業模式相契合的，因為這些區外重點項目，由二級子公司集團交叉投資，項目投資大、業務綜合性強、管理複雜，並且對集團持續發展具有重要戰略意義。把這些重點項目公司納入集團母公司管控係統並置於重要位置，有利於利用華僑城集團母公司的管理力度整體協調。
母公司的職能部門和資源是總部用來支持業務線條創造價值的職能部門和核心資產，包括總公司持有的專利、品牌、特定的政府關係或某種稀缺資源的實物或金融資產等。華僑城集團母公司設有10個職能部門，在人力資源規劃、企業文化宣傳等方麵為項目公司提供統一的接口。其次，“華僑城”已經成為中國旅遊行業第一品牌，其品牌價值成為集團公司寶貴的無形資產。再次，華僑城創造了巨大的環境效益和社會效益，加之央企的背景和地位，與政府的關係十分友好，也成為集團公司的特殊資源。這些資源為跨行業業務的開展提供了強有力的支撐。
母公司的價值創造經常是由於它具有擁有獨特專長的職員。公司最高領導者、部門領導、技術經理等相關人員的特殊才能，正是該公司最有價值的特征。華僑城區外的每一個綜合性項目，從前期的投資規劃到後期的運營管理，都由母公司派出精兵強將，將集團積累的專業技術知識、管理經驗和企業文化向區外項目輸出，為區外項目的發展打下堅實的基礎。
分權合約規定了母公司可以施加影響的事項，以及授權讓業務單元管理的事項。分權合約部分體現在權限的規定、職務描述和工作流程之中，部分嵌入公司文化之中。華僑城集團母公司對重點項目公司的管控，並非限製了項目公司經營自主性的發揮。相反，在母公司提供的良好的平台之上，項目公司更能夠利用充足的資源，根據當地經營環境，積極探索適合本公司發展的管理方法。
華僑城集團母公司特征適應了兩大業務的發展，能夠為業務之間的組合協同做出資源上的支持。於是集團通過“將公司的資源注入不完全的分部”將兩大業務連接，使旅遊業務產生的環境效益作用於地產業務，提高了地產項目的盈利水平；同時使地產項目獲得的資金支持了旅遊項目的長期投資。
四、組合協同型多元化商業模式的核心能力
華僑城集團組合協同型多元化商業模式的成功，源於其充分發揮了這一模式所擁有的競爭優勢，而支撐這一競爭優勢的，則是企業所擁有的創想能力、規劃能力、整合能力和學習能力。
（一）創想能力
“成為中國最具創想文化和影響力的企業”是華僑城的願景；“通過獨特的創想文化，致力提升中國人的生活品質”是華僑城的使命。華僑城集團之所以把創想作為企業文化的核心，是因為這一文化能夠使員工自覺地為組織目標服務，使華僑城內部的組織資源有效地轉化為生產力。而這種生產力，就是一種創想能力，正是有了創想能力，華僑城才能夠在產品上、服務上展現出獨特的文化魅力，獲取獨有的競爭優勢和獨特的市場。