北京華僑城主題地產總建築麵積80多萬平方米，在景觀規劃、戶型設計、社區配套等方麵堅持高品質、高品位的生活追求，遵循“花園中建城市”的開發理念，充分利用環境優勢，將北京歡樂穀與社區外圍的市政百米綠化帶，作為與社區和諧共生的生態與景觀資源引入主題居住區。主題住宅區一期業主已順利入住；二期住宅包括三棟高層及四棟小高層，建設麵積約20萬平方米，目前正在施工中。
維吉奧商業中心建築麵積6萬多平方米，是一個意大利佛羅倫薩式的異域風情商業街，包括城市客棧酒店、樂購超市等主力店及部分餐飲，位於整個社區的核心地段，使公園與住宅得以有機連接。維吉奧商業中心不僅為社區居民提供配套服務，將來更會成為北京市東南部一個休閑、娛樂、購物的重要消費目的地。
經過兩年多的經營，北京歡樂穀經受了市場的全麵檢驗：在2007年五一黃金周，歡樂穀憑借18.5萬人次的接待量創造了超過3000萬元的旅遊收入，一舉超越故宮，成為北京收入最高的旅遊景點。2007年暑期北京歡樂穀首屆瑪雅狂歡節，實現50天收入過億元的佳績。
效率與效果並重的管控係統
華僑城集團總部對下屬子公司及重點項目的管控係統，先後兩次（2000年和2006年）邀請國際著名的科爾尼谘詢公司進行診斷谘詢，提出了管控係統（科爾尼稱監管係統）設計的建議方案。據此，集團公司結合集團的實際情況，確定了實施方案。實踐表明，方案先進可行，效果良好，促進了集團的持續、快速發展。
一、集團公司總部功能定位及其依據
功能定位是組織結構及管控係統設計的依據，為此，科爾尼公司首先對華僑城集團總部進行功能定位。
（一）第一次定位
2000年8月，集團公司采納科爾尼公司的建議，將集團總部功能定位為控股型及戰略設計型的混合模式。
科爾尼公司根據華僑城集團狀況及國際企業集團的經驗，提出有4種模式可供選擇，即控股型、戰略設計型、經營型和智能型。根據華僑城在業務、集團公司和子公司發展情況、集團公司和子公司的機構和人員配備、集團公司和子公司在業務中的關係等方麵的綜合分析，華僑城集團總部功能應定位為“控股型+戰略設計型”的混合模式，即控股、戰略型，據此定位來設計集團總部的組織結構與管控係統。
（二）第二次定位
到2006年，根據第一次集團總部功能定位而建立起來的管控係統，已執行近5年，實踐表明，這一管控係統是可行和有效的。但5年來，華僑城集團有了很大發展和變化，管控係統需進一步發展和優化。2006年年初，華僑城集團再次請科爾尼公司進行谘詢診斷。
科爾尼公司經過調研認為，華僑城集團的業務發展取得了喜人的進展：各項業務齊頭並進，地域上初步形成全國布局，發展成跨行業、跨地區的大型企業集團；“旅遊加地產”的發展模式取得成功經驗，並推廣到其他地區；在境內外建立起三個融資平台；已建立起高度知名的企業品牌和產品品牌。然而，快速發展中的華僑城依然麵臨著一係列外部和內部的挑戰。從集團總部功能定位角度來看，主要有三方麵的變化因素。
第一，“旅遊加地產”商業模式的運用和推廣，使得旅遊和地產業務成為支持華僑城集團發展的相互依存、不可分割的一體化模式，而原來各子公司業務相對獨立，各業務間協同效應不明顯，亟須總部來強化協同功能。
第二，同時投入多個大型區外項目，加大了財務風險和管理風險，而原來子公司以區內業務為主，而且業務比較穩定，管理風險較低。這就需要總部強有力的控製力，強化風險管理。
第三，集團品牌快速進入多個區域，並在多個行業形成品牌效應。為充分發揮集團品牌效應，改變原來各子公司品牌效應大而集團品牌影響力小的局麵，需要由集團總部統一宣傳和維護品牌形象。
基於上述理由，科爾尼公司建議對原來的總部功能定位進行微調，將原定位向運營型的方向適當延伸，對核心業務加強管控力度，即由原來的“控股、戰略型”調整為“控股、戰略型+適度運營”的混合模式。
二、管控係統的構成
（一）科爾尼監管體係的構成
華僑城集團管控係統（科爾尼稱監管係統）的構成，按科爾尼監管體係的模型，分為三個層麵，即監管渠道、監管手段和監管內容。監管渠道由股東會、董事會和監事會組成，監管手段包括產權代表、內部設計、業績考核以及信息管理。
（二）監管渠道
集團各子公司已經按公司法的治理要求，建立起規範的治理結構。集團總部對各子公司的監管，就是通過各子公司的股東會、董事會和監事會的渠道，實現對各個子公司的監管。其監管的方式為以下幾點：
首先，集團公司總部作為子公司的控股或參股股東，向子公司派出董事長、副董事長或董事，他們代表集團利益，參加子公司治理活動。
其次，集團對子公司的各項管理決策，包括項目投資決策、人事任免、薪酬方案等，都按照子公司的治理章程，由集團外派董事向子公司董事會傳達和提議，經董事會表決通過後，下達給經營層去貫徹執行。
同時，集團財務部和審計部代表集團向子公司監事會派出部分監事，對子公司董事會及其經營層的日常經營活動進行監管。
（三）監管手段
係統的監管手段，包括外派產權代表、內部審計、業績考核及信息管理四個方麵，下麵分別說明。
1.外派產權代表製度
外派產權代表，是指由集團公司派出擔任下屬全資子公司、控股公司及參股公司的董事長、副董事長和董事。嚴格實行外派產權代表製度，有著重要意義。它有利於增強對子公司發展的指導，保證集團公司利益在子公司得到有效體現。
外派產權代表必須具備必要的學曆、經驗、行業知識等任職條件。華僑城集團對外派產權代表的任職條件作出下列規定：①大專以上文化程度，有豐富的經濟理論知識、管理知識；②5年以上企業管理工作經驗，有較強的協調能力、經營管理能力和縱觀全局的能力，最好在下屬企業所在行業有兩年以上工作經驗；③必須是華僑城的正式員工，對集團的發展戰略和方針十分熟悉，有責任心，能堅持和維護集團公司的權益；④熟悉國家有關的政策、法律和法規；⑤符合幹部回避製度。
外派產權代表應盡的主要職責包括：①傳達的職責。在董事會討論下屬企業的戰略製定、投資決策、財務計劃、利潤上繳方案、總經理的聘任、財務總監的委派等決定時，傳達集團公司總裁辦公會議的最後決定，代表集團公司利益投票。②彙報的職責。當下屬企業在資產結構、投資決策上麵臨抉擇時，發現下屬企業有侵占集團公司權益時，產權代表須立即向集團公司彙報，幫助集團公司及時掌握和糾正問題。③督促的職責。就企業對董事會決議的執行情況進行跟蹤檢查，在檢查中發現有違反決議的事項時，應督促其予以糾正；督促企業及時繳交應分配給集團公司的利潤。④保密的職責。產權代表對尚未公開的集團公司意圖負有保密責任。
嚴格執行對外派產權代表的定期考核製度。每年1月第一周至第三周，對外派產權代表作為董事、董事長的業績進行考核。考核意見報總裁辦公會議審核批準。考核的標準是其在行使董事、董事長主要職責方麵的完成情況。考核結果將作為其在集團工作業績考核的一部分，成為年終獎勵的依據。
外派產權代表可以在下屬企業領取車馬費及其他形式的酬勞，但必須上繳集團公司，由集團公司統一協調分配。
外派產權代表的主管機構，是集團公司設置的代表管理委員會。委員會由7人組成，主席由主管人力資源的副總裁擔任，其餘6人分由總部的戰略發展部、人力資源部及財務部等部門出人組成。代表委員會的主要職責是推薦集團公司產權代表人員，確定委派到所屬企業擔任總經理的候選人名單，推薦委派到所屬企業擔任財務總監的人員，並組織對所有上述人員的年終考核。
外派產權代表任期3年，屆滿經集團公司批準可連任。
2.內部審計
內部審計是集團公司審計部通過對集團公司全資及控股、參股企事業單位有關經營管理流程和財務數據的審計分析，發現全資及控股、參股企事業單位在內控製度上的問題，提出建議並監督執行的一種內部管理控製活動。它是強化集團公司對所投資企事業單位的管理和監督，保障集團公司權益的一個重要的監控手段。
集團公司內部審計工作的內容主要由管理審計和財務審計兩部分組成。管理審計，主要審計全資及參控股企事業單位內部各業務流程的合理性、有效性，以及流程的執行情況；財務審計，主要審計全資及參控股企事業單位財務收支，資產、負債、權益等與賬目的收支情況。以上為計劃內的定期審計，康佳、華控、房地產三大企業每半年審計一次，其他全資及控股企事業單位每年審計一次。除此以外，可根據需要進行非定期的專項審計及領導人員離職時的任期經濟責任審計等。
集團公司內部審計工作的基本要求，應符合以下基本原則：①審計範圍、內容與風險一致；②審計計劃和結果應與被審計單位有充分溝通；③最終審計報告應充分體現審計結果：④對審計結果應有後續行動予以落實。
集團公司內部審計的依據包括：①國家和地方政府有關政策、法律和法規；②集團公司製定的有關標準和規定；③全資及參控股企事業單位製定並由集團公司或其董事會批準的有關標準和規定。
集團內部審計工作的體製是，集團公司總部設有審計部；集團公司全資及控股企事業單位中，有三級獨立核算單位的，也可設置內部審計機構；如隸屬獨立核算單位較少、業務比較簡單的，也可隻設置專職內部審計人員。集團公司所屬全資及控股企事業單位內部審計機構負責人的任免應征求集團公司審計部的意見。按照下管一級的原則，集團公司主要負責對全資和控股的非上市企事業單位的審計；對康佳與華控本部的審計分別由該企業審計部負責，經董事長（董事局主席）批準，集團公司審計部及相關部門可派員參加；對集團公司參股的企事業單位，集團公司可和他方股東聯合或建議該企事業單位董事會委托社會審計機構審計；集團公司所屬三級子公司由二級子公司負責審計，必要時集團公司也可建議二級子公司董事會委托集團公司審計部或社會審計機構審計。集團公司審計部對集團公司全資及參控股企事業單位組織實施的審計具有指導、監督、檢查的權責；對其審計部人選有建議權；其所形成的審計報告須抄送集團公司審計部備案。
3.業績考核
對子公司實行業績考核製度是集團公司監管係統中的一項基本監管手段。華僑城很早就實行對下屬企事業單位的經濟責任考核製，隨著集團公司母子公司管理體製的形成和發展，已經形成一套完整的對子公司的業績考核製度，並強調考核與獎勵掛鉤。集團公司總部涉及這一製度的職能部門有財務部、審計部、戰略發展部、人力資源部和集團公司的代表管理委員會。其中，代表管理委員會是該項業務的主管部門。其工作方式、方法如下：
財務部：依據各子公司年初財務計劃、資產負債表及利潤表，比照年終各項財務業績，提出各子公司的年度財務業績報告。
審計部：依據對各子公司的管理審計報告和財務審計報告，從對子公司總經理考核的角度，分析整理出各子公司年度經營情況審核報告。
戰略發展部：根據各子公司年度經營計劃執行情況及行業、市場信息，提出年度行業動態及其對子公司的影響報告，用於考慮子公司業績考核的修正係數。
代表管理委員會：根據上述三個部門提出的報告，彙總分析，提出各子公司總經理年度報告；並依照對外派人員獎勵和激勵製度的有關規定，提出對該總經理的獎勵方案，一並報送集團公司董事會審批。
集團公司董事會：對上報的各子公司總經理年度考核報告和獎勵方案進行討論和審核，經批準的獎勵方案，交由人力資源部執行；如不批準或提出修改意見，則反饋給代表管理委員會處理。
4.信息管理
2006年科爾尼第二次谘詢時，認為華僑城的信息管理較為薄弱，影響了集團公司對子公司的監管力度，強調信息傳遞的準確性、及時性和完備性，關係到集團對子公司的監管效果和風險控製能力，對優化集團公司監管係統有重要意義，應加強集團的信息管理，建議建立覆蓋全集團的“整體信息管理係統”。集團采納了科爾尼公司的建議，大力加強信息管理係統建設，集團公司的整體信息係統正在形成和完善。集團整體信息係統由四大模塊組成。
第一，知識共享模塊。該模塊的目標是實現集團內相關業務間的經驗積累和交流，內容包括項目策劃方案、項目規劃設計方案、外部學習資料彙總等。
第二，市場信息模塊。該模塊的目標是及時把握外部市場動態、競爭對手狀況，內容包括全國以及各項目所在地區的宏觀經濟狀況、核心業務領域的市場動態和競爭對手狀況等。
第三，監管信息模塊。該模塊目標是對下屬企業經營情況、重點項目建設狀況的實時跟蹤，內容包括財務信息、銷售信息、人事信息、管理信息、工程信息等，是信息管理的主要模塊，涵蓋了對子公司和重點項目監管的各個方麵。
第四，專項操作模塊。其目標是彙總總部各職能部門的相關管理體係，加強總部專項管理力度，內容包括戰略、財務會計、人力資源、規劃、品牌、法律事務、審計、行政事務等。
覆蓋全集團的整體信息係統，實行三級管理體製，各級都要設置信息管理機構，配備稱職的專職人員，在信息的收集、整理及傳遞方麵承擔相應的管理職責，並通過考核來保障其實施。
集團公司總部的主要職責及考核。信息整理職責：對係統集成的信息在集團整理彙總，並在需要時做相應的技術調整；信息傳遞職責：將信息按監管需要歸類，並傳遞給不同的監管方；係統維護職責：根據企業的發展，對監管信息係統做及時調整和日常維護。對集團總部信息管理部門的關鍵考核點是，信息傳遞的及時性和準確性；監管信息係統的有效性和可操作性；信息係統的成本控製。
集團子公司的主要職責及考核。信息監督核實職責：監督下級公司及時、完整地上報信息，並對上報的信息進行定期核實；信息整理職責：對係統集成的信息在子公司層麵整理彙總，並在需要時做相應的技術調整。對集團子公司的關鍵考核點是，上報信息的完整性、準確性和及時性。
三級公司及其他下屬公司的主要職責及考核。原始信息收集和輸入職責：收集本公司的相關信息並定期輸入監管信息係統。對其的關鍵考核點是，上報信息的完整性、準確性和及時性。
關於監管信息的使用，按照“集中管理、分級使用”的原則，實行扁平化的信息管理。由集團總部對係統內所有監管信息按信息的機密性預先設定信息等級，對內部信息使用用戶的權限進行界定。原則上，職務越高、業務相關程度越高，對信息的使用權限就越高。
（四）監管內容
集團對子公司的監管內容，涵蓋集團關鍵管理職能的六個方麵，下麵分別說明。
1.戰略
集團的戰略管理已形成三級戰略管理體係，對子公司在戰略管理方麵的監管，體現在以下三個方麵。