實現管理者與員工的平等溝通是企業在競爭中立於不敗之地的法寶。眾所周知，華為以2000年銷售額達220億元、利潤達29億元人民幣位居全國電子百強首位。總裁任正飛認為如此業績是他創造性地運用“人文管理”的結果。在企業管理中，任正飛始終把人文管理放在首位，他特別注重與員工的平等交流。無論是在吃飯時，還是乘電梯時，他總是與員工平等相待。華為內部實現上下級的平等溝通，使華為企業中人與人的關係得到協調發展，增強了企業總裁的親和力，也提高了華為企業的凝聚力，有效地消除了企業內耗。任正飛的員工有著高度一致的企業意識，正是得益於其與員工的平等溝通。
從華為的成功可以看出平等溝通在企業管理和企業發展中的重要性。企業的生產三要素——人、財、物中，人始終是擺在首位的，美國著名的情緒心理學家拉紮勒斯提出，當前麵臨的事件觸及個人目標的程度是所有情緒發生的首要條件，當該事件的進行促進個人目標的實現時，會產生積極的情緒情感，反之，則會產生消極的情緒情感。平等溝通可以化解下屬的抱怨情緒，甚至可以創造奇跡。
許多人際誤會、矛盾乃至衝突都源於人際溝通障礙。一項調查表明，員工中80%的抱怨是由小事引起的，或者說是由誤會引發的。對於這種抱怨，管理者絕不能掉以輕心，一定要給予耐心細致的解答，因為有時誤會造成的裂痕是永遠無法彌補的。另外20%的抱怨往往是因為公司的管理出了問題。對這種抱怨，管理者要及時與員工進行平等溝通，先使其平靜下來，然後采取有效措施盡快加以解決。平等的溝通在一定程度上可以化解下屬的抱怨情緒，還能激發員工的創造性，能培養員工的歸屬感。
平等溝通不是自然形成的，更不是一條行政命令可以解決的。管理者應該是平等溝通的積極倡導者，應首先主動地去找員工進行溝通，久而久之才能形成平等溝通的風氣，才能激發員工的創造性。這一點在日本和美國企業的興衰中表現得尤為突出。
日本企業在70年代是非常成功的，曾經有一個階段，美國企業幾乎對戰勝日本企業失去了信心，甚至認為日本的企業管理是難以超越的。日本企業成功的因素有很多，其中有一條是非常注意處理好員工和企業的關係，注重平等溝通。眾所周知，日本企業員工對企業的忠誠度非常高，非常敬業，而企業對員工也非常負責，企業對每一位員工幾乎承擔終生責任。而員工對企業獻身式的效忠是企業取得成功的重要因素。
微軟大中華區oem的總經理侯凱文曾講過這樣一件事：那天他和鮑爾默同時從美國飛到中國，侯凱文在機場檢票的時候看到鮑爾默，簡直有點不大相信，堂堂一個微軟的總裁，就一個人帶著行李包隻身飛往地球另一端的中國，沒有任何隨員陪同。在香港飛利浦總部開會時，飛利浦的全球消費電子總裁也是一個人拖著行李箱從機場趕來，4個小時的會議之後接著飛往北京。由此可見他們企業內部已經形成了一種非常平等的氛圍，有著平等的企業文化，領導並沒有高高在上的特權。隻有形成了這種非常平等的溝通氛圍，才能激活員工的活力和創造力，員工才能感受到自己的貢獻得到了承認和重視，才會有承擔更大責任的願望。
平等溝通對留住人才起著巨大的作用。如果一個公司的高管們都能夠放下高高在上的架子，與員工平等有效地溝通，公司的員工離職率就會降低。美國dahon企業的總裁韓德瑋博士，就是這方麵的高手。在中國的分公司工作時不管有多忙，他都要找員工到辦公室或一些娛樂場所聊天，隻要是公司的一分子，哪怕是麵對滿身油膩的車工，他都主動地去與他們溝通交流。當了解到員工的所需所求，聽到員工的心聲之後，韓博士便耐心地去為他們辦實事。這種愛才惜才的舉動，讓全公司的每一個員工心悅誠服，致使員工一幹10幾年都不願離開公司，甚至有的員工連跳數次槽後，還是覺得這個公司好，又要求回到原工作崗位工作。dahon公司的折疊自行車之所以暢銷歐美30多個國家，一舉成為此行業的領跑者，這與公司管理層的平等有效溝通有很大關係。
溝通的方式、方法都直接關係到企業的健康和諧發展。企業要穩定、要發展，企業管理者首先要學會與員工平等溝通。