1947年，貝爾實驗室發明了晶體管。這就意味著晶體管即將取代真空管，尤其是在生產電子產品中，比如收音機和電視機等。誰都知道這種取代背後的意義，但卻沒有人積極采取行動。當時，美國公司開始研究晶體管，並計劃在70年代用晶體管替換真空管。研究方聲稱，晶體管“尚未準備妥當”。
日本的索尼公司當時在世界上名氣不大，也沒有涉足電子產品市場。但是索尼總裁盛田昭夫在報紙上發現了關於晶體管的消息，他認識到這將是一場電子革命。於是盛田昭夫前往美國，以2.5萬美元的價格買下了晶體管的製造和銷售權。兩年以後，索尼公司推出了第一台便攜式晶體管收音機，重量不到真空管收音機的20%，成本不到真空管收音機的30%，索尼公司迅速占領了美國廉價收音機市場；5年後，日本人占領了全世界的收音機市場。
這是一個釜底抽薪的經典例子，也是一個典型的因自負而失去機遇的例子。美國人當時以生產製造的收音機為榮，的確他們的超級雙頻收音機工藝很精良，但是，他們認為矽片根本不符合潮流，事實上，他們認為使用矽片有損他們的尊嚴。
索尼公司的成功並不是這個戰略唯一的代表。日本人總是能重複使用同一個戰略，而且都能取得成功，這使美國人大為驚奇。日本人反複在電視機、電子表和計算器生產銷售上使用這個戰略，在進軍複印機市場時也使用了這個戰略，並從最先的發明者施樂公司手中獲取了很高的市場占有率。也就是說，日本人多次成功地使用了“企業家柔道”來對付美國人。
花旗銀行在德國開辦消費銀行——“家庭銀行”時，也使用了這種策略，並且在短短的幾年內就占領了德國的消費者金融業務市場。
德國銀行很清楚，普通的消費者有購買能力，而且是潛在的客戶。但銀行實際上並不需要這些客戶。他們認為，與商業客戶和富有的投資客戶相比，零散的消費者有損銀行的聲譽。
花旗銀行瞅準機會在德國開辦了家庭銀行，家庭銀行專門針對個人消費者，開辦了他們所需要的業務，使消費者與銀行開展業務非常簡單方便。雖然德國銀行在德國有很強大的實力和滲透力，在每個城市中心的重要街道上都設有辦事處，但家庭銀行仍在5年內壟斷了德國的消費者銀行業務。
日本人的索尼公司和美國的花旗銀行都采用了釜底抽薪的戰略，獲得了某個產業或市場領導地位，而且這種策略是風險最低，而成功率最高的。
德國銀行一致認為，花旗銀行開辦的家庭銀行之所以能夠取得成功，是因為他們敢冒險。家庭銀行在消費者貸款方麵的壞賬損失比德國銀行低，發放貸款的條件卻與那些德國銀行一樣嚴格。德國銀行當然明白這一點，但仍為他們的失敗和家庭銀行的成功開脫理由。“釜底抽薪”戰略首先瞄準的是占領一個安全可靠的有限市場，這塊市場是已有根基的領先者不屑一顧或三心二意的據點。當這塊市場保住以後，即當新入市者擁有了一個合適的市場並能很好地獲利以後，它們又開始向另一個細分市場挺進，最後占領整個市場。在每一次行動中，他們都重複著這個戰略。他們設計了一種最適合於高層的產品和服務，已有根基的領先者都很少會去攻擊他們。在新來者搶走其領導地位以前，這些老牌企業很少會改變自己的傳統。
在以下三種情況下，釜底抽薪戰略將會很有效：
第一，已有根基的領導者拒絕在意外的成功或失敗事件上做出反應，不是忽略它就是將它拒之門外。這就是索尼公司利用的機遇。
第二，一種新技術或新發明被推向市場後，發明者或擁有者利用領導地位從市場中“撈油”，製定高價格戰略，以牟取利潤。
第三，當市場或產業結構快速變化時，“釜底抽薪”戰略也非常有效。家庭銀行的例子就屬於這種情況。由於德國在五六十年代開始走向繁榮，普通老百姓除了開立傳統的儲蓄賬戶或進行傳統的抵押業務外，還涉及其他金融業務。但德國銀行卻局限於原有的市場，不求創新。
釜底抽薪戰略總是以市場為中心，並受市場驅動，起始點可以是技術。盛田昭夫從日本前往美國購買晶體管製造和銷售權就是如此。僅僅因為真空管過於笨重且容易燒毀，盛田昭夫就看到了已有技術很難滿足的一個市場：便攜式收音機市場。這一產品是根據特定人群的需要來開發的，最終果然適應了這一人群的需要。
使用“釜底抽薪”戰略，首先要對該行業進行充分的調查研究，了解生產者、供應商以及它們的習慣、策略和經營方法。然後麵向市場，找到一個新戰略，努力取得最大成功。
釜底抽薪戰略要求一定程度的創新。一般來說，以低價格提供相同的產品或服務並非上策，必須有某些區別於現有產品的東西。當rolm公司提供小型交換機和辦公室用戶使用的交換機與at＆t對抗時，它在小型計算機上麵增加了其他性能。這些都不需要高科技，更不需要完全創新。
實際上，at＆t本身設計了類似的特性。但at＆t沒有推向市場，而rolm推向了高層。同樣，花旗銀行在德國建立家庭銀行時，也增加了一些創新服務。一般來說，德國銀行是不會向小儲戶提供這些創新服務的，如旅行支票或繳稅建議等。也就是說，新入市者如果僅僅以降低價格的方式做得像已有領導者一樣好，是遠遠不夠的。他們必須拿出一套富有創意的決策。