1997年,他接任ceo時,就認為應該完全放手,讓高階主管自由發揮。
然而自2000年以來,摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。原是手機的龍頭公司,市場占有率卻隻剩下13%,勁敵諾基亞則囊括35%;股票市值過去一年來縮水72%;2001年第一季,摩托羅拉更創下15年來第一次的虧損記錄。
美國商業周刊此時幫高爾文打分數,除了遠見分數為b之外,他的管理、產品、創新都得了c,對股東貢獻的分數更是d。
拖延決策,不肯解決問題,是高爾文最被批評的弱點。有一次,行銷主管福洛斯特向高爾文建議,換掉表現不好的廣告代理商麥肯廣告。但由於麥肯負責人是高爾文的好朋友,高爾文遲疑很久,表示應該再給對方一次機會。結果麥肯後來持續表現不佳,最後高爾文才同意撤換,但時間已拖了一年。
高爾文優柔寡斷的作風,在摩托羅拉失敗的衛星通訊銥計劃上,最為凸顯。銥計劃一年虧損兩億美元、但高爾文卻遲遲沒有叫停。
除此之外,高爾文放手太過,沒有掌握公司真正的經營狀況。他一個月才和高階主管開一次會,在寫給員工的電子郵件中,談的淨是如何平衡工作和生活。
就算他知道情況不對,也不願幹涉太多,以免部屬難堪。兩年半前,摩托羅拉準備推出一款叫“鯊魚”的手機。在討論到進軍歐洲的計劃時,高爾文知道歐洲人喜歡輕巧、簡單的機型,而鯊魚價格和對手一樣,卻更為厚重。會議中,高爾文問:“市場資料真的支持這個決定嗎?”行銷主管回答“是”。高爾文沒有進一步討論,就讓管理者推出這款手機,結果在歐洲市場節節敗退。
在瞬息萬變的科技市場,公司犯下一個錯誤,就會讓競爭者如鯊魚聞到血腥一樣,立刻聚攏過來。摩托羅拉的市場占有率也就一路下跌。
高爾文放手哲學也許是對的,但問題出在他對公司真正的狀況並不了解。摩托羅拉曾經公開宣布,要在2000年賣出1億部手機,卻沒有達到目標。然而,內部員工幾個月前就知道目標無法達成,隻有高爾文弄不清楚狀況。
他放手管理,但是組織沒有朝向活潑、精力充沛的方向發展,卻變成一個龐大的官僚體係。摩托羅拉原有六個事業單位,由各管理者負責盈虧。由於科技聚合,每個產品界限已分不清楚,於是摩托羅拉進行改組,將所有事業結合在一個大傘下。結果是,整個組織增加了層級,反而變成一個大金字塔。
一直到2001年年初,高爾文意識到問題嚴重,摩托羅拉的光輝可能就要斷送在他的手上。他開除了首席營運官,進行組織重整,讓六個事業部直接向他報告。他開始每周和高階主管開會。高爾文改變自己“好人、放手”的作風,企圖力挽狂瀾。
不去打擾拚命工作的部下,這並不是說,不注意他們忽略的地方。做一個負責人,該說的話應該要說,但要特別留心說的方式,既要充分授權,又要隨時聽取報告,給予適當指導。在授權之後,對下屬進行適當的監控也是非常必要的。監控的程度取決於任務的情況、有多少人承擔任務和環境的需要。一旦發現需要對下屬進行必要的幹涉,千萬不能猶豫。
一分鍾提醒:
放手讓員工自由地發揮,是可行的,但你必須清楚他們在幹些什麼,這樣你才能在他們做得好時給予褒獎,做得不好時及時糾正。
55.把工作製度僵死化
彈性工作製更靈敏
有許多企業,把工作製度細分僵死化,使員工的智慧難以得到充分的發揮,其結果是大家累得半死,而效益卻上不去。
今天,人們比以往任何時候都更加注重生活質量與工作效率。那種拚命幹活、拚命掙錢的工業時代的價值觀也隨之發生了變化。伴隨著新技術的日益普及和信息時代的到來,人們開始逐漸趨向於一種新型的工作模式——彈性工作製。
所謂彈性工作製,是指在完成規定的工作任務或在固定的工作時間之外,員工可以自由選擇工作的具體時間,以此來代替統一、固定的上下班時間的製度。
它是上世紀60年代由德國的經濟學家首先提出來的,當時主要是為了改善職工上下班交通擁擠的狀況,但並沒有被普遍應用。從上世紀70年代開始,這一製度在歐美開始得到了穩定的發展。
1975年英國約有70萬職工,1977年瑞士約有40%的產業工人,在德國約有四分之一的工人都先後實行了這一製度。
1997年,美國對自1938年開始實行的每周40小時勞動法案進行修訂,取而代之的是新的“彈性工作製”法案。這一新法案的出台,引起了人們工作和生活方式的一係列變化。首先一些腦力勞動占主導地位的行業開始推行彈性工作製,到90年代,大約有40%的大公司都采用了彈性工作製,其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。
在日本,日立製造所1988年開始推行這一製度,除生產線上的工人以外,還有4萬人可以自由地選擇自己的工作時間。富士重工業、三菱電機等大型企業也都以此為目標,進行了類似的改革。