48.人事考核隻是“回顧性”
許多企業的人事考核隻是一種“走過場”，對近期工作回顧一下，根本就沒有達到考核目的。
作為管理者，每個月都要對員工做出績效的考核，以便於向上層彙報員工的個人品質，作為上司提升的依據。所以，管理者就要綜合地給予員工評價。
作為公司人力資源管理的一項重要常規工作，國內各類公司的年終績效考核一般都在每年1月份進行。
據了解，目前許多外資公司和內資公司，在考績方麵存在的主要缺陷有：理念狹窄，操作不規範，方法陳舊、失當。
那麼，如何提升績效考核的品質？
從理念上看，傳統的人事考核，大都是“回顧性”的，即過去一年員工工作得如何。
考核的目的也隻是為了調薪、發獎、決定升遷。現代人力資源管理理念認為，考績是一種開發、發展的方式，不僅僅是有“回顧性”，關鍵在於“展望性”，即要對員工將來在公司的發展，以及如何使他實現這種發展等做出決策。這就需要將考績與指導員工改進工作，管理者製定在職輔導計劃、製定個人發展計劃，教育訓練與薪酬、獎懲、升遷放在同等位置。
另外，考績不僅僅是對個人的考核，還應將團隊整體表現是否進步、個人在部門整體中是否有進步、個人的績效在過去一年中是否有長足的改進等考慮進去，才會形成現代人力資源管理意義上的績效考核。
操作不規範是不少公司的通病，表現為管理者不重視、操作隨意、流於形式、公司各部門配合差等。
在現代人力資源管理中，考績包括薪資、任用、升遷、獎懲、激勵、工作改進、教育訓練、在職輔導、管理提升、個人發展等內容。
在現代人力資源管理中，考績已形成了一整套標準化的方法，這些方法對各類公司都是適用的。但是，這些考績方法也必須根據公司的規模、行業、發展戰略、類型、員工層次、文化價值等等作出具體選擇，盲目搬用國外的或沿用原國有公司的，都可能影響考績的客觀性、針對性。在擬定績效考核方法之前應該先了解，績效考核的目的在於：
（1）設計一種公平合理的方式，在一段時間內，盡量客觀地衡量出個別的組織成員對組織的實質貢獻（或者可以說存在價值）。
（2）確實讓被衡量的人能夠了解衡量的結果。以便依據此結果來修正自己的行為，提高對組織的實質貢獻。
其次，衡量實質貢獻時應注意兩個重要的尺度，第一個是實際完成工作的質與量，其次是對組織的無形貢獻，包括對公司的認同態度、責任感、與其他人員的配合度和相處情況等等。
這兩個尺度是不可偏廢的。就衡量的方法而言，實際完成工作的質與量是比較容易精確計算的。
至於無形貢獻的衡量，以利用無記名問卷的方法比較可行。但是在設計問卷時應以簡單、明了及有效為準。
再次，不同階層和不同功能的人員，衡量的內容也應該有所區別。例如：執行層次的人員和規劃層次的人員就應該有不同的衡量內容，而且考核期間長短應該適當，太長或太短都無法發揮考核的功能。
最後，我們應該了解，無論多麼精密的考核方法均很難絕對公平合理並且精確地衡量出每一位組織成員的實質貢獻度。
因此，應該讓每一位被衡量者，除了了解衡量結果外，並且有機會對衡量結果說出自己的看法而且得到適當的回應。
如此才能算是一套完整的考核方法，因為惟有能改變被衡量者行為的方法才能算是最好的績效考核方法。
一分鍾提醒：
考核的目的是發現缺點，發揚優點，展望未來，如果僅僅是為了回顧，還不如不考核。若要進行考核，就要讓領導者重視，員工本身才會真正的重視。
49.效益是逼出來的
讓員工樂於工作
一家企業，一家公司，真正的效益不是逼出來的，而是自動地由職員工作產生的，如果一味去強求工作，隻能使產品質量和效益大打折扣。但要員工樂於工作也不是一件容易的事情，還需要管理人付出很大的細心和努力。
要改變員工消極工作的狀態，就要讓員工樂於工作，在這方麵，我們來看看英特爾公司所做的一切。
在英特爾公司，他們認為，要讓員工積極工作，則必須提供一個最具創造力、最有生產力，充滿挑戰的環境。在此以前，新的成員都是立刻投入職場，視重要的工作為在職訓練的一部分。每個人都在開放的環境裏，快速學習別人的經驗，以迅速解決自己手上的問題。工作與學習激發了無限的動力。今天英特爾公司的環境依然如此。