shv公司的下放策略實施之前，在世界各地分公司的管理人員，主要任務是執行總公司的決定。結果是大家對於具體的執行過程和執行結果都不太重視，每個人都認為這不是自己的責任。
為了扭轉這一格局，範·弗利辛把90％的革新、創業和成功的責任都交給了分公司的管理者，總公司隻承擔10％的責任。
在下放權力的同時，總公司對員工表現出了充分的信任。在範·弗利辛看來，讓員工獨擋一麵是非常重要的。員工中的一些人精明能幹，具有極強的自信心和進取心，公司的管理者不必對他們指手劃腳。他認為：“他們是真正在賺錢的人，你可以向他們提問，但是他們需要自己去摸索，而不需要別人去為他們安排一切。”
他無論在什麼時候都非常信任員工，有時當他收到某個部下請求幫助的信或者備忘錄時，他總是在後麵寫上自己的意見，再加上一句：“我也認為這個問題很棘手，祝你成功。”
權力的下放和對員工的充分信任使每個分公司的員工都激發起了積極性，每個具體的管理者都把本公司的發展和前途看作是自己的職責。每一個能獨擋一麵的人都能發揮自己的才能和創造性，而其他人也都為這一目標而努力工作。
摩根作為世界金融巨頭、世界上的最大財團之一，有著自己獨特管理模式，它的老板摩根凡事都親自解決，但是對於這樣一個龐大的集體來說，他采取了“分權”的管理方法。
他把他的億萬財產的各項業務，分給不同的人和部門來管理。這些部門的負責人在獲得權力的同時，也必須承擔權力下放應承擔的各種責任。
ibm公司在下放權力方麵也做了有益的嚐試。ibm公司曾經經曆過多次重組，但並沒有太大的後果，於是他們采取了其他措施。如製造打字機的樂馬公司是ibm的一家分公司，1991年，ibm公司把它交給樂馬公司自己來管理。
之後，樂馬公司開始變革，在短短的6個月內，樂馬公司的管理等級被砍掉了60％，生產線的管理人員的自主權得到了較大的加強，一些單位，特別是有關財務審批的過程，被大為簡化，行政等級減少，公司急劇分解，整個生產過程被重新組織。樂馬公司從母公司中分離出來之後，創造了1億美元的收入和20億美元的銷售額。
可見，下放權力可以為管理者騰出時間來休息，更可以充分的節省時間，使企業達到效益。
一分鍾提醒：
扛著汽車走路與開著汽車走路兩者的速度自然是不同的，當然開車的人比扛車的人要輕鬆，你願意扛車還且是開車呢？
45.對自己的下屬不信任
學會發現員工，相信員工
有些管理者知道授權的重要性，但總覺得，沒有可以委托的人，總懷疑下屬的能力，怕他們難擔重任。
善於捕捉成功的人不但自己有本領，而且懂得如何去挖掘自己屬下的本領。這確保了自己的管理不需要事必躬親。
美國有名的管理谘詢專家艾德·布利斯有一句名言：一位好的經理總是有一副憂煩的麵孔——在他的助手臉上。布利斯這句話的意思是說，好的經理懂得向助手或下屬授權，充分地調動他們的主觀能動性去完成工作任務，而不是自己包攬一切，結果使自己疲憊不堪，麵孔憂煩。
布利斯指出：現在太多的經理要享有決定一切大小事務的那種萬能的權力，這不隻是不能很好地利用你自己（經理）的時間，而且也阻礙了下屬的發揮創意和成長。
一個公司、一個企業也是如此。當老板的不懂得授權給下屬，結果就是自己忙得要死，而下屬則袖手旁觀。老板們應該掌握授權的藝術，以騰出時間去做更重要的工作。
如何才能確保不過度管理呢？請考慮以下建議：
1．不要陷入無意義的細枝末節中
永遠不要讓你的眼睛離開目標。為了達到目標，靜下來的時候，想一想你到底需要做什麼。
2．減少管理
假如你管理得太多了，搞清楚原因何在，是員工們沒有得到足夠的培訓，還是因為你是一個從不知退一步的強迫性太重的人？直麵現實，然後采取矯正行動。
3．授權，委任，全都靠邊站
你不可能事事親曆親為。韋爾奇說，領導的關鍵在於發展和培養偉大的領導者。假如你不給人們機會去試一試，你永遠不會知道他們能走多遠。
韓國最大的財團三星集團總裁李健熙是個很懂得向下授權的大老板。他在1994年10月，把大小事一把抓的總裁秘書室規模大幅縮小，分設了電子、機械、化學及金融保險四個集團，分別設立集團長，將權力下放給由集團長和總裁秘書室主任等七人組成的集團經營委員會，負責最高層的決策。李健熙的充分授權，並不代表他權力的衰退。這七個人都是跟隨他多年最親近的領導人員，他們一直在李健熙的授權下工作，因此，他們對李健熙的想法知之甚詳，即使李健熙不在，他們也能夠做出與李意見相差。