因為害怕在把工作分派給別人做了之後就無事可幹，所以對芝麻綠豆大的小事也不願放手讓別人去幹。
（4）你沒有時間去教別人如何接手工作
工作中，如果沒有一個得力的助手，凡事都須過問，這樣，你要自己幹的事將會比別人做時多得多。
（5）沒有可以托付工作的合適人選
這是公司老板們為不分配工作而找的最平常的理由。這並不是說，在所有的員工當中真的沒有一個人可以勝任這項工作，而是要不太忙，要不就不願意幹分配給他的工作，再不就是別人認為他能力不夠，因此，總是找不到合適的人選。
作為公司老板，上麵所出現的情況就應盡量避免，你是一位掌權者，你理應意識到，隻有當你確確實實分派工作給別人時，你才能有更充裕的時間去做一些有創意的事情。
照卡耐基本人自己的話說，對鋼鐵的製造，鋼鐵生產的工藝流程，知之甚少。但他手下有300名精兵強將在這方麵都比他懂，而他僅僅隻是善於把不同的工作合理分配給具有不同專長的員工來完成。這樣，由於他知人善任，分配工作內行，也就籠絡了許多比自己能力強的人聚集在他周圍，為他效命。最終，卡耐基獲得了事業的成功，登上了美國鋼鐵大王的寶座。
在你分配一件工作之前，應該分析一下你自己的工作擔子有多重；分析一下你部門裏可以利用的資源（人力、物力）有多少；考慮、分析一下你所有的可能做的選擇；挑出那些你直覺上感覺不錯的，邏輯上也行得通的選擇來開始做它們；而且當一項工作完成了之後找出結果來。於是，工作分配的準備工作就做好了，接著就要運用一些在分配工作中經常用到的指導原則和方法來指導你進行工作。
以你所希望的結果為基礎分派工作，並告知員工工作的程序及步驟，讓他們了解，什麼是必須做的，而又應當如何做。同時，要給予他們充分的信息和資料。
製定工作評估的標準。作為員工，他需要了解你對成功地完成一件工作的標準是什麼，隻有這樣，才能更好地完成工作任務。
放手讓你的員工親自調查並采取行動，或是讓他們調查後告知結果，由此讓你參照調查結果製定計劃，重新分配工作。
讓每一位員工都發揮各自不同的潛能。作為公司老板，你分配工作的對象是一群人而並非一個人。到一家信用、財務狀況較好的銀行建立賬戶，以期能在最低的收費水準下，充分運用自己的財務，達到理想的投資目標。
一般的規律是，人們喜歡做那些自己做得好的事情，而不喜歡做那些令人遭受挫折或者掌握起來有困難的事情。發現員工們不喜歡做哪些事情，就會知道他們缺乏哪些技能。
一分鍾提醒：
讓每位員工做自己最擅長做的事。
42.讓“鐵飯碗”一直“鐵”到底
人員臃腫應及時裁減
有許多公司管理者，對於一些與自己關係好的員工，哪怕是工作能力再差，也讓他們占據公司的一官半職，結果是人人都感覺到鐵飯碗捧定了，工作上也就是得過且過。論效益，能有才怪！
波音公司現在業績穩定，員工人數超過10萬人。可是，在1966年，該公司曾斷然解雇過4．6萬名員工。對此我們會有兩個疑問：
第一，為什麼波音公司需要大量裁員？
第二，若不裁員，波音公司的情況又如何？
回答第二個問題非常簡單。該公司不是倒閉，就是接受聯邦政府的救濟措施。波音公司在1969年的營業額為28億美元，卻出現1400萬美元的赤字。10年之後，利潤達8．7億美元。想了解這10年間的變化，可以比較以下兩個數字。
一個月生產7架波音747巨無霸型客機，在1969年需要2．5萬名員工；10年之後隻用1．1萬名員工就可以做到了。
人員過剩從根本上看是經營失敗所引起的，波音公司的情形亦不例外。在技術尚未準備周全之前就開始生產波音747型客機就是錯誤的開始。波音747型客機的生產計劃，遭遇到種種始料未及的障礙，工廠作業時不得不雇傭更多的人員。
因此說員工的人數不斷膨脹，是因為經營上麵臨嚴重的問題。根據這個情況波音公司的首腦們做出了改變管理弱點的決定。內容大致可綜合為下列五點：
（1）明知多少有點過分，但是還是要徹底地裁員。
（2）一般員工和管理人員都成為這次裁員的對象。（因此被解雇的經理級的人數和打鉚釘工人的人數大致相等。）
（3）為了減少效率欠佳的部門，把飛機的製造部門與維修、服務部門分開。
（4）為了防止零件不足的困擾，把747型飛機使用的10萬種零件利用電腦加以分類管理。
（5）改革經營係統，製定試行正確的管理製度。
在以上的五條整頓中，看不到一句普通人事製度中的常用語，如提高員工的工作積極性、改善生產計劃、勞工參與經營等。對此，我們可以看出一個經營的真理，即：雇員的安定與否完全在於生產或公司組織效率的優劣上。