多方聽取意見再決策
如果一個管理者對員工的不同意見聽不進去，隻希望聽到為自己觀點叫好的聲音，那麼他的思路一定會非常閉塞，他的決策也會很盲目。
要改變管理的弱點，卓有成效的管理者往往會不求意見一致，都十分喜歡聽取不同的想法。
這樣的決策並非在一片歡呼聲中能做得出來的。隻有通過對立觀點的交鋒，不同看法的對話，以及從各種不同的判斷中作出一個選擇之後，領導者才能作出這樣的決策來。因此，決策的第一條規則就是：必須聽取不同的意見，否則領導者根本無法決策。
據說，艾爾弗雷德·斯隆在一次高級管理委員會的會議上說：“各位先生，據我所知大家對這項決策的想法完全一致。”與會者紛紛點頭表示同意。“但是，”斯隆先生繼續道：“我建議把對此項決策的進一步討論推遲到下一次會議再進行。在此期間，我們可以充分考慮一下不同的意見，因為隻有這樣，才能幫助我們加深對此決策的理解。”
斯隆作決策從來不靠“直覺”，他總是強調必須用事實來檢驗看法。他反對一開始就先下結論，然後再去尋找事實來支持這個結論。他懂得正確的決策必須建立在對各種不同意見進行充分討論的基礎之上。
因此，講究效益的決策者懂得如何鼓勵別人發表不同意見。從不同意見中吸取營養，這可以幫他識別那些似是而非的片麵性看法，使他在做決策時有更加廣泛的考慮和選擇的餘地。萬一決策在執行的過程中出現了問題或發現了錯誤，那麼他也不會變得手足無措；不同意見還可以激發決策者及其同事們的想像力，可以將那些聽上去似乎有理的意見轉化為正確的意見，然後再將正確的意見轉化為好的決策。
卓有成效的決策者不能一開始就有先入為主的想法，似乎隻有一種建議是對的，而其他所有的建議都一定是錯誤的。他也不能一開始就抱著這樣的想法：“我是對的，他是錯的。”決策者必須從一開始就下決心要搞清楚為什麼人們持有不同意見。
卓有成效的領導者當然也知道，蠢人和搬弄是非者總是存在的。不過，他們決不會認為持不同意見者不是蠢人便是狡詐之徒。他們還懂得，除非有確鑿證據證明某人別有用心，否則就應該把持異議者都看作是頭腦正常的和沒有偏見的。假如他得出了一個明顯錯誤的結論，那也是因為他所關心的和看到的是問題的另一個側麵。卓有成效的領導者會自問道：“我們應該向他作哪些說明，才能使他的觀點站得住腳？”卓有成效的領導者所關心的，首先是理解，然後才去考慮誰是誰非的問題。
不管自己的感情有多強烈，也不管他是多麼肯定對方站不住腳，一個想做出正確決策的管理者必須要強迫自己了解不同意見，因為不同意見就是他推敲各種可供選擇的辦法的必要工具。有了這一工具，決策者才能確保某個問題的各個主要方麵都能被仔細地考慮到。
一分鍾提醒：
重視別人的意見和建議，因為每一條建議都有它存在的理由，既使它是錯誤的，也可以從另一方麵對正確的觀點予以警示。
41.人浮於事
管理就是恰當分配
對於一個企業來說，最忌諱的是人浮於事，不講效益，這就要管理者把具體工作落實到每個人的頭上，進行定額分配，定額管理。
從某種程度上講，避免人浮於事就是要恰當分配。麵對各個工作環節，各種不同類型的人，如何分配工作？怎樣分配工作既讓員工信服，又不失魅力呢？答案很簡單，就是身為公司老板的你一定要成為分配工作的內行，否則，你將處處受阻。
分派工作就是把工作分別托付給其他人去做。這並不是把一些令人不快的工作指派給別人去做，而是下放一些權力，讓別人來做些決定，或是給別人一些機會來試試像你一樣做事。而有許多公司老板都不願意放下他們原先的工作，而是把更多新的責任加在自己身上。但事實上，不但卸不下舊擔子，又背上新的包袱，你就會被累垮的。
要分配不同的工作給員工，同時每一位員工都有各自不同的才能和資質，這樣，分配工作的結果則可能是一部分工作有的員工樂意做，而另一部分工作卻無人可做。但是，既定的工作總得完成，要怎麼樣才能把工作安排得妥妥當當，就得看你這位公司老板的道行了。否則，就是有的人忙得不可開交，有的人則閑聊無事。
作為公司老板，分配工作前，首先應想到這麼一個問題：為什麼對我來說把工作派給別人去做是件如此困難的事呢？
下麵就是些可能的原因：
（1）求全求美的思想在作祟
如果你把一件本來自己可以幹得好的工作派給別人做了，就達不到你可以達到的水平了，或者不如你做的那麼快，那麼精細。由此，就不想把工作派給別人做了。
（2）嫉妒占據了心靈
如果讓別人來做，也許別人會做得比你好，由此，你便擔心他最終會取代了你的位置，而隻能把一些常規的工作讓別人做。
（3）放棄了職責就無事可幹