盡管她的公司已發展得很大，她總是努力在公司中保持一種家庭氣氛。瑪麗·凱化妝品公司中的人從不互稱先生、夫人或小姐。公司辦公室的門上也沒有頭銜標識，而且除了開會之外，門總是敞開著的。可以想見，如果你開著門，人們常常會徑直闖進來，打斷你的工作。但是，阿什認為，重要的是人們知道他們可以來找她討論任何重大問題。她願意公司的姑娘和小夥子們定期來看自己，向她訴說他們的抱負和夢想。
阿什非常崇尚禮貌待人。一次，有個人走進她的接待室，不聲不響地坐在那兒，也沒說要找什麼人。最後，負責接待的人員走過去問他：“先生，我能為您做點什麼嗎？”
“沒有，”他答道，“我來這兒隻是為了給汽車蓄電池充電。我一天到晚同各個公司的門房打交道，時不時地受到嗬斥。可你們這兒呢，人人高興，人人笑臉相迎，就像來到了明媚的陽光下。我一到你們公司就感到心情舒暢。”
曾有一些住在遠郊的人告訴阿什，他們叫車來瑪麗·凱公司時，出租汽車司機客氣極了，就像接待什麼大人物。“去瑪麗·凱公司，沒問題。那是達拉斯最棒的公司，我等著乘客付車費的時候，他們會請你進去坐一會兒，有時還請你喝杯咖啡呢！”
阿什相信個人接觸，因為它使每一個人感到受到賞識。阿什說：“我們的做法在企業界中是罕見的，但是，我堅信個人接觸對我們公司的發展是大有裨益的。”
一分鍾提醒：
讚賞是加快企業車輪轉速的潤滑劑，充分接觸員工，認可員工，讓每一個人都感到自己存在的價值，你的企業將充滿生機。
16.總把自己定位為問題的解決者
激勵員工自己解決問題
傑出的管理者能夠比其他人更早地感覺到管理角色的變遷。應該說，知識經濟時代的管理不再是“做事”的方法，而是“讓人做事”的藝術。
柯維曾指導過一位公司資產額達60億美元的董事長。有一天他和這位董事長一起走出辦公室，經過一位正拿著耙子打掃落葉的管理員身邊，她所用的耙子下端隻剩下五根耙爪——原先該是有31根耙爪的。柯維停下來問她：“請問你在做什麼呢？”
“我正在掃這些樹葉。”
“你為何使用這支耙子？看來你沒掃起多少葉子。”
“因為他們隻拿了這支給我用而已。”
“為什麼你不去找一支好一點的耙子來用？”
當走遠後，董事長顯然生氣了：“我們的預備儲貨多得可以壓死一匹馬。”顯然，他在竭力抑製自己的聲調：
“這種事天天都在發生。我們所進行的兩項大型發展計劃進度及兩條生產線的進度已經落後，眼看資金一點一點流失，而今天這個事件正是最好的例證！足可顯示錯出在何處——人們總是不斷抱怨，隻因為他們覺得自己巧婦難為無米之炊，連老天也沒法幫助他們。這正好讓我知道已到忍耐限度，也就是我告訴過你的，他們的確缺乏危機意識。如果我們不能給他可用的工具，我們怎能克服這個問題？我要找到管理她的那個監工，並確定她可以得到一支好一點的耙子。”
“你真的認為她的監工要負全責嗎？”柯維問。
“當然！”他幾乎大喊。而在冷靜下來後，他繼續抱怨：“他的工作就是讓他的人拿到合適的工具。”
“如果他得負責，你要如何解決這個問題？”
“對監工施以更多的訓練，可能也會選擇把他給換掉。”
“這些行動將會使您達到所預期的目標嗎？”
“你這樣說是什麼意思？”董事長臉色立變，以複雜的表情詰問柯維。
“你要采取什麼方式來經營？你需要創造些什麼？”
“嗯，就現在而言，”董事長語帶遲疑，“假如我扮演的是一個事必躬親的管理者，假如我要去證明個人的危機感，假如我要實現夢想，我猜我會去把適合的耙子找來。”
“哇！”柯維發出驚歎，“你認為這樣做就會解決問題了嗎？”
董事長停下來想了一會兒，最後他說：“如果公司中每個人沒有絲毫的危機意識去麵對自己的義務，我們怎樣會成功？”
“好，”柯維接著說，“如果每個人都對自己工作盡了義務，而不論付出多少，那麼在今天這個例子裏，誰該對這位園丁和耙子的問題負責？”
“園丁應該負責，畢竟她是惟一可以決定自己用的是否是合適的耙子。我們總是讓每個人忙得團團轉，而使他可以不盡義務，卻允許他責怪別人。隻要能夠解決責任的問題，我們所有的問題就會消失無蹤。每一分子都須為自己的績效表現而負責。”“但是，”這時他的聲音帶著猶豫，“監工真的一點責任都不必擔負嗎？”
“他要負責，但不在於為園丁找支好耙子。他的職責在於使園丁盡職把工作做好；他的工作是幫助她達到負起責任、盡完義務的要求。而在最合理的情況下，還有誰需要為找到好耙子來負責？”