所以，你提出的問題不僅要容易回答，而且還要表達得適當，以便隨時控製形勢。為了能使問題提得正確恰當，以下5條指導原則極其有用。
（1）你的問題應該有一個特定的目的
你的目的是讓聽者接受你的新建議或者新觀點，提問題的宗旨是要引導你的聽者直接奔向你的目的。
（2）你的問題應該容易理解
一個容易理解的問題也像一個容易回答的問題一樣必要。一個比較難答的問題如果問得簡明扼要，可能並不難於回答。不要提出複雜或者冗長的問題，更不要提出需要一大堆解釋和說明的問題，那樣隻會把問題搞混亂。
（3）一個好的問題隻強調一點
最好的問題隻包括一點，並且隻要求一個回答。不要在一個句子裏聯合兩三個問題。如果你的問題要求幾個答案，那你就把它拆開分成幾個問題去問。
（4）提出一個需要給予明確而具體的答複的問題
一個模糊而不明確的問題會得到一個模糊而不明確的答複，那於事完全無補。要把你的問題表達到能得到一個明確而具體的答複為止，不達到目的絕不罷休。
按照這個原則行事的時候，要記住，一個人做事，通常都有兩種理由：一種理由是冠冕堂皇的，一種理由是真實的。要想讓一個人道出真實理由的最好方法是不停地問這兩個小問題：“為什麼？”和“此外呢？”。
（5）一個好的問題用不著猜想著回答
不要問那種可以用“是”或者“不是”來回答的問題，就是問了這樣的問題，也要追問一個“為什麼？”或者“為什麼不？”這種問法可以使你的聽者自己解釋他的回答，你需要的回答是以事實為基礎的。不是以猜想為基礎的。
你提問以後，就要聚精會神地聽人家回答，不要打斷對方的講話，因為那樣做會挫傷一個人的自我意識而使他感到自己並不重要，當你以你的觀點講話的時候，就可能引起他的抵抗思想。如果你不首先集中精力聽他講話，他也就會不願意或者不用心聽你講話。如果你想獲得卓越的駕馭人的能力，你就得彬彬有禮地聽取他的陳述。
這樣，再頑固的堡壘也會被你攻破。
一分鍾提醒：
對於思想頑固的員工，不能置之不理，要利用巧妙的處理方式解除他頑固的根源。
8.讓反對者滾蛋
容下可容之人
管理者在管理中難免會出現反對自己的意見者，一般的管理者肯定是容不下這樣的人存在，特別是在樹立權威時，更不願出現一個比自己才能高的人在那兒指手劃腳，他們多是讓反對者滾蛋。
其實，真正懂得管理的人知道：要做事，首先要有容人的胸懷，有句話叫做：“海納百川，有容乃大。”
在企業裏，必須讓員工說話，不論他們說得正確與否。員工沒有發言權，就談不出對人的尊重，更談不上信任。員工的意見、批評、觀點、乃至牢騷，如果沒有一個“輸出”的平台，員工哪有發明創造和激情。
容人還表現在不計怨仇上，在企業裏，什麼都以企業為前提，因才而用，不能因個人原因而壓抑某人。
下麵通過案例告訴我們如何去改變管理的弱點。
1947年的一天，一個中年人走進托馬斯·約翰·沃森的兒子小沃森——ibm第二任總裁的辦公室，他瞧了一眼小沃森，毫無顧忌地嚷道：“我沒有什麼盼頭了，銷售總經理的差事丟了，現在幹著沒人幹的閑差……”
此話怎講呢？這個人叫伯肯斯托克，是ibm公司未來需求部的負責人。他是當時剛剛去世的ibm公司第二把手柯克的好友。因為柯克與小沃森是對頭，伯肯斯托克心想：柯克一死，小沃森肯定不會放過他，與其被人趕走，不如主動辭職，鬧個痛快。
伯肯斯托克知道小沃森與他的父親一樣，脾氣暴躁，也很要麵子，假若哪位職工敢當麵向他們發火，那麼，其結果就不言而喻了。
奇怪的是，小沃森顯得很平靜，臉上還有一絲笑意。伯肯斯托克有點緊張了。不是因為害怕，而是有點摸不著頭腦了。
“如果你真行，那麼，不僅在柯克手下，在我、我父親手下都能成功。如果你認為我不公平，那麼你就走；否則，你應該留下，因為這裏有許多機遇。”
“……”
“如果是我，現在的選擇就是留下來。”
“我剛才的話你沒有聽見？”
小沃森沒有回答，好像真的沒有聽見。
小沃森實際上做的是盡力挽留麵前這個人。
事實證明，留下伯肯斯托克是正確的。伯肯斯托克是個不可多得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明能幹。在促使ibm從事計算機生產方麵，伯肯斯托克的貢獻最大。當小沃森極力勸說老沃森及ibm其他高級負責人趕快投入計算機行業時，公司總部裏支持者相當少，而伯肯斯托克全力支持他。