第二，功能的一體化。比如說一個廚房，不隻是簡單的儲物就行了，實際上要從人體工程學的角度考慮。比如歐派這幾年在全國調查了將近四千個消費者，分不同的區域調查，調查他的飲食、烹飪習慣。比如北方人可能喜歡吃麵食，南方人可能吃麵食就比較少。此外，包括每個家庭主婦身材高矮不同，如果台麵都一樣高，站著不舒服，包括她彎腰取東西、上麵拿東西，這些要充分考慮人體工程學，考慮她每天在廚房裏麵做飯的過程中走的路線。要讓她走的路線最短、動作最直接，這樣就很舒適，讓她感覺到到廚房裏麵做菜實際上是一種享受、一種快樂，而不是受罪，在這方麵我們考慮會比較多。另外消毒櫃我們也做了很多功能改進，並有自己的設計專利。既吸收這些優秀的東西，又有自己的專利和發明，以此來解決整體廚房功能一體化的問題。
第三，銷售一體化。現在歐派的店在全國越開越大，過去可能幾百平方米，現在上千平方米的店也不少，像北京就是將近4000平方米的店。你進去以後可以一站式搞定，所以就解決了銷售一體化的問題，就可以上門根據客戶的需求進行設計，設計完以後全部安裝好，不像過去櫥櫃找一家、電器又找了另外一家，現在是一站式的。
歐派為什麼這幾年能夠發展非常快，而且櫥電方麵發展也非常快，因為網絡特別多，全國目前網絡已經開設到縣裏麵，有的鎮裏麵都放了，能夠開店的地方就開店。
記者：多少個？
姚吉慶：現在將近2000個店。讓我們的消費者隨處可以看到歐派，隨處可以買到歐派，這樣實際上也是對服務、對消費者非常好的保證。
第四，服務一體化。所有產品，不管售前服務，還是售後服務，總要服務的，從抽油煙機到灶具、到消毒櫃，甚至鍋碗瓢盆，我們連刀具、鏟子都做，包括淨水器都做，所有東西一站式以後維修就比較簡單。
這四個一體化，我覺得也是今後廚房的發展趨勢，歐派在前幾年已經在做了，而且已經引領了潮流，這是一個發展趨勢。
記者：剛才說接近2000個店，有獨立店，有跟大賣場合作的店，有比例嗎？
姚吉慶：我們獨立店應該比較多的，這個行業沒有像國美、蘇寧那麼成熟，像紅星美凱龍、居然之家，目前行業的大賣場還沒有形成，所以我們大部分店，特別在地級市這些店基本上還是獨立店。
記者：剛才說包括廚電，包括淨水機、衣帽櫃，是OEM還是完全獨立生產？
姚吉慶：櫥櫃和衣櫃，還有一些小的電器，我們是獨立生產的，像一些其他的東西我們是ODM，我們完全是自己設計，再選擇合作廠家去生產。但是我們主要的電器這塊都是自己在做，有核心的研發隊伍。
記者：歐派是怎樣一個企業，或者它的規模是怎樣的，能給我們介紹一下嗎？
姚吉慶：人員方麵現在總部將近4000人，不算全國的專賣店，每個專賣店都有幾十號人。
記者：專賣店是加盟的吧？
姚吉慶：對，也有直營店，也有加盟店，是並存的一種方式，現在新的生產基地有二十幾萬平方米，舊的也有十幾萬平方米，應該有三十幾萬平方米的廠房，現在是第一期，第二期也正在啟動。
記者：咱們的年銷售有多少？
姚吉慶：在20萬套左右。
記者：新廠年銷售額是30萬套？
姚吉慶：對，有一定餘量。行業淡旺季不同，因為櫥櫃是定製化的生產，不像搞家電可以有庫存。像空調可以在淡季的時候庫存做大，到旺季的時候銷售庫存。櫥櫃行業不行，一單就是一單，你家的東西他家不能用的。
記者：其實談到定製化，大家都說定製化可能是阻礙廚房行業做大、做強的一個至關重要的阻礙性的因素，因為每個人的需求不同，像你剛剛說的人體工程學、南北方生活習慣的差異，可能是導致廚房這個行業做不大背後的原因，我們來說一下歐派的定製化怎麼去操作，和批量化、工業化生產怎麼去平衡？
姚吉慶：這個問題很好，正是櫥櫃行業、廚房行業有這個特色，也是一個中國特色的櫥櫃行業，老外的櫥櫃沒有這麼複雜，在房地產開發的時候標準化方麵製訂得比較好。
中國有兩方麵，地產商也比較多，每個地產商的房間結構都不同。第二，跟中國的消費習慣也有關係，假如說不買精裝房的話，包括你的朋友到他家看一看，每家的裝修都是不同的，即使買了同一個樓盤、同一個結構的戶型，你進去以後他家裏的裝修還是不同的，為什麼？都希望我不管花10萬還是50萬的裝修，我希望我家跟別人家不同，更有個性化。
所以我覺得中國的市場比國外還要難做，到現在為止沒有看到國外的哪個品牌在中國能做得很大，至少排在5名、10名以後。為什麼沒有做大?不適應中國市場!中國市場的要求還是很複雜的。所以一定要是個性化的，每個人家裏的廚房一定是個性化的，但是實際上也有一個好處，因為個性化，所以這個廚房才有溢價能力，完全標準化的話就是材料的成本，但是一旦個性化以後，就像搞一個工藝品雕塑一樣，你要是精雕細刻的話就要很貴才行，否則做不出來，很多工藝品錢少是做不出來的。
但是又有一個契機，如果能把這種個性化的東西標準化生產出來、規模化生產出來，正好解決了個性化和規模化生產的矛盾問題，這個問題一旦解決得好，我覺得這就是一個很好的商業模式。
所以前幾年大家在談藍海戰略，藍海就是有別於紅海，再到後來大家談長尾理論，就是說怎麼把小的需求收集起來，進行規模化、批量化的製作。就像搜狐一樣，這個平台搭好了，你客戶越多的話效益越好，這也一樣，我們櫥櫃每個都是個體，你能把這個個體的東西，每個個體都無限地放大，回來以後到了總部可以把它做成標準化的東西，比如櫃門是標準的，全國總有很多的人，如果你每天的量足夠大的話，還是可以把它合並同類項的，比如說有的是烤漆門，有的是板式的門，不同的門可能可以合並，不同的風格，實木的就是實木的，PVC的就是PVC的，可以完全分開，然後標準化生產出來，然後再把它分拆，再變成個性化的東西，發給你的客戶。
所以我們說這種個性化定製、規模化生產的模式，應該是中國一個很典型的定製營銷理論的實踐版，歐派就是這樣一個實踐版。歐派在這個層麵應該是走得比較早的，也是目前走得最好的。所以為什麼很多很大的企業，進入了櫥櫃行業以後好像不靈了，不像在電器行業裏麵一砸進去以後馬上起來，不是的，可能要走很多彎路，要交好多學費，最後好不容易才開始盈利，但是也做不起來。所以這個行業進入的門檻很低，做大的門檻很高。這個門檻還不僅僅是資金的門檻，就是有資金也沒用，就是100億投進來也起不到作用，最大的門檻我覺得你剛才說的這個點抓得很準，其關鍵點就在這兒。
記者：其實我還是有些不明白，大家都知道櫥櫃是個性化需求，好多企業也在做規模，甚至是手工製作，定製化也在做，也是有人說我根據我自己的模塊，根據這種定製化的需求，完成批量化的生產。
歐派可能是走得比較早，走得比較好，在這個裏麵，定製化和工業化生產處理過程中，所有的企業中間成功或者失敗的關鍵點在哪?為什麼歐派就做得那麼好？
姚吉慶：我覺得有幾個問題，一個是流程的優化，能不能製訂優秀的流程，因為前人沒有走過，你沒有可以效仿的成功案例，要通過自身的摸索去優化它。另一個，我覺得是團隊。對團隊的管理實際上是個係統工程，因為這個環節很長，比如說從到消費者家裏麵去量尺寸，跟他一起設計廚房，再到下訂單、簽合同，到綜合若幹個環節分拆成可生產的單，變成分解計劃，再合起來，這個過程就有無數個環節，這無數個環節就有很多道工序，至少有90道工序，又有很多的專業人才。比如說哪怕孔打錯了，到了終端安裝就有問題，一旦出問題改的成本就很高了。因為不像電器回來以後修一修，換了配件還可以賣出去，但是這個就無法退貨了，必須要做到直到他滿意，這樣就是幾個體係對整個生產工藝的流程，整個采購供應鏈的流程，都要打通，這樣效率就很重要。
要有一套激勵機製，一套人員訓練體係，每個環節的人都要訓練到位，包括上門服務。比如設計師要上門給消費者量尺，如果量尺出現錯誤，自然會導致後麵的設計和安裝出現係列問題。這是有中國特色的，國際上都沒有可參考的東西。所以媒體上有人說，歐派是用做飛機的精神做櫥櫃的，這不是開玩笑的，確實是!歐派的幾個高管，包括董事長，包括管製造的老總，這些人確實都是北航畢業的。實際上做飛機跟做櫥櫃還真有點像，做飛機，一個飛機廠接200架飛機的單就很好了，但是200架飛機怎麼生產呢，實際上還要標準化生產出來，那上麵有幾百萬個小螺絲釘，輪胎也有很多個，實際上還是批量生產出來的，櫥櫃是一樣的，還比較麻煩。所以我進入櫥櫃之前也在想為什麼這樣呢，實際上也是有道理，隻有這些人才能運作得比較完善。所以應該說在家具行業裏麵，櫥櫃行業需要更高素質的人才。
記者：大家都在說歐派模式，歐派模式到底應該怎麼概括呢？
姚吉慶：歐派模式我覺得有三個方麵吧。第一個模式，歐派是一個加盟連鎖的模式，相當於麥當勞和肯德基這樣的模式，企業大規模的發展，必須有一個加盟連鎖的模式，這套模式就必須具備可複製性，這個模式裏麵就包括很多東西，比如說培訓係統、終端展示係統、陳列係統、日常經營管理係統、物流係統、售後服務係統、財務係統、信息化的管理係統，各個係統要有很好的模式，而且這個模式要必須準確、標準化、可複製，這樣才可能有一家店到二家店、到一兩千家店，才能活得比較好，所以每個環節都要標準化、製度化，這是歐派的連鎖模式，可以說對行業也是有價值的。
第二個模式，個性化定製，規模化、標準化生產的模式，這種模式也是獨創，而且不斷提升。
第三個模式，我覺得有一套獨特的品牌推廣模式，歐派在品牌推廣道路上應該是走得比較早的，比如我去賣場，他們一看到歐派，消費者就知道“有家有愛有歐派”，他馬上就知道，說明歐派這個名字，和“有家有愛有歐派”這個廣告語已經延伸了，從產品階段到了品牌化階段，所以歐派也有一套獨特的品牌運作的模式。
包括我們一起來探討冠軍聯盟，這是一種更高層次的運作，是一個跨界營銷，跨界營銷大家可能在雜誌上看過，但是實踐版就很少看到，現在的冠軍聯盟就是中國的實踐版，這樣呈現給消費者，而且讓他實實在在地見到這種效果，真正在金融海嘯下推進企業的發展。
記者：我覺得冠軍聯盟挺有意思的，因為之前我也參加過新聞發布會，感覺到6家都是一線品牌，也是比較知名的牌子，當時會有一些疑問，6家的專賣店，可能不在一個地方，消費群體可能有一部分是重複的，但是有時候可能這個消費者有廚房的需求，不一定有廚電的需求，還有其他種種情況，導致這個聯盟如果真正讓利給消費者的時候，可能就有一些問題。實際操作的過程中是否會出現這種問題，又是怎樣去解決的呢？
姚吉慶：首先，這個聯盟，完全是不同行業的聯盟，我們之間不是競爭對手，過去可能也出現過類似的聯盟，比如過去的什麼彩電聯盟、DVD聯盟，最後都不歡而散，實際上真正能夠持續下去的很少。我估計可能4月23日開新聞發布會你們應該去了，你們也很關注，從那時候開始一路走過來，而且走的速度很快，而且越來越好，這樣就不是一個簡單性的事件營銷、事件炒作，而是實實在在市場生產力，從15個城市到100個城市，再到馬上啟動全國1000個城市，最核心的問題我覺得最根本一點，因為我們是異業聯盟，所以可以優勢互補，可以資源共享。有很多資源，比如說我們的客戶資源，他隻要買房子，房子一買下來要裝修，肯定要先開始考慮地板磚，鋪什麼地板磚、地板鋪什麼地方，衣櫃用什麼，用誰家的廚房，美的是中央空調，我們是主打高端人群，可能安裝中央空調是比較有用的，幾乎是同一階段的消費群體。比如家私，全部裝修好了還是要用家私的，所以目標消費群是比較一致的。你說唯一不一致的，可能家私在後麵才買，但是前麵這幾個品牌肯定都是同時需要的，不可能說我家隻做廚房，我的地板磚不用鋪，不可能的，肯定要鋪，這樣我們的客戶資源可以充分共享。第二個，對消費者來說，可能會覺得每個都是領導品牌、都是第一品牌，可能價格會比較高，我們如果買完第一個品牌再買第二個品牌，馬上會有一千的優惠、兩千的優惠，從第一個品牌拿這個優惠券在第二個品牌會頂錢用，在第二個品牌買會有優惠券在下一個品牌可以頂錢用。