第二十章
（1）增強自控能力
人們說話難免會麵對各種各樣的場合，也難免會麵對各種各樣的聽眾。不同的場合和不同的聽眾都會給說話人帶來不同的心理感受。同時一句話說出去，在聽眾中也可能會激起不同的反響，甚至有的反響會大大出乎意料，如果這時不能控製好自己的情緒或不能很好地把握局麵，情況可能會越來越糟，越來越有失自己的水平。所以，在講話時，是否具備一定的控製能力，也是衡量一個人講話水平的標誌。
自製能力指的是領導者在整個講話活動中能夠自覺、靈活控製自己的情緒，約束自己言辭的能力。
領導講話是一種複雜的精神活動，受心理的支配和製約，該不該說，怎樣說，何時起始，出現意外如何應對等等，能不能夠自我控製，直接影響著講話的效果。1962年蘇共總書記赫魯曉夫在聯合國大會上發言，大吹大擂，信口雌黃，講到最激憤時，竟脫下皮鞋敲擊講台，留下了千古笑柄。這就是缺乏自製力的表現。
自製力是一個人心理素質的反映，也是言語交際必須具備的基本能力。這種能力，一方麵可以消除講話者害羞、恐懼、不敢說或不敢大膽說的情緒；另一方麵可以保證講話者在遭遇意外之時，情感不致大幅度波動而造成言辭的失誤。在1971年林彪叛國的“9·13”事件中，周恩來表現了非凡的自製能力：
9月12日晚8時開始，周恩來便在人民大會堂福建廳主持討論《政府工作報告》的會議，10時40分，中央警衛團團長張耀祠緊急地將周恩來請出福建廳報告道：借口在北戴河療養的林彪要出逃，專機已被調至山海關機場。這無異於晴空一聲炸雷!但周恩來有效地控製了自己的情緒，出奇平靜地指示：“派人密切注意動向，及時報告!”然後若無其事地回到福建廳，帶著歉意說：“今天的會就開到這裏吧。”腦子裏卻在思考著應付的辦法。一會兒，葉群打電話來欲摸一下底。周恩來反倒關切地詢問林彪的身體情況。葉群趁機說：“首長想動一動。”周恩來佯作不知：“是天上動還是地上動?”葉群答：“是天上動。”周恩來又故意問：“你那裏有飛機嗎?”葉群撒謊說：“沒有。”這時周恩來心裏有數了，下令山海關機場，不準那裏的任何飛機起飛。0時32分，林彪的飛機強行升空，周恩來又讓空軍司令部向飛機喊話，真誠地希望其回來：“不論在哪個機場降落，我周恩來都親自去接。”但飛機仍然飛出了國境，最後墜毀在蒙古境內。
（2）把握控場分寸
控場能力指的是一個人在整個談話活動中把握主動，對現場情況進行有效控製的能力。
在領導活動中，領導講話雖然居於主導地位，但是客觀反應如何，現場形勢如何發展、變化，是任何人都不能完全把握的。即使是事前有較充分準備的單向交流，在進行過程中也會出現一些自己無法預料的情況。這些情況會幹擾、阻礙講話活動的順利進行。如果一個人不能實施有效的控製，所說的話就不能產生預期的效果。
①怎樣控製僵持
僵持指的是在交流活動中，因出現了某種原因而使講話停滯，不能繼續進行，彼此形成相持不下的局麵。
在領導活動中，僵持是誰也不希望出現的，但在客觀上又是誰也無法避免的。有時一句話、一個形態不慎，就會形成僵持。而僵持一旦形成，交流雙方會處於一種尷尬境地，前進還是後退，都非易事。哪一方處置不當，哪一方就是這一交往中的失敗者。
作為領導活動中的主導一方，領導者當然要主動控製，使僵持的局麵朝有利於自己的方向發展。這一控製，要持穩重態度，不可急於求成。先要分析僵持點是在什麼地方，然後再區別對待。對待的手段是：
②怎樣控製冷場
冷場分為兩種情況：一種是單向交流，聽的人毫無興趣，注意力分散；另一種是雙向交流中，聽者毫無反應，或者僅以“嗯”、“噢”之類應付。
不管是哪種情況出現的冷場，根本原因都在於聽者不願聽你所說的話。聽者僅僅出於紀律的約束或處世的禮貌而扮演一個“接受”的角色，因此冷場完全應由說話人負責。
冷場的出現，是發言者的失敗，因為它不能達到彼此溝通交流的目的。發言者既要發言，必須實施控製，避免冷場的發生。控製的辦法是：a發言簡短。b變換話題。c中止講話。
③怎樣控製攪場
攪場就是擾亂、打攪交流活動的現場。這種情況主要出現在單向交流中。如上課、作報告、大會發言、演講等場合，聽眾開小會、串座位、隨意進出、喧嘩、嘲笑、喝倒彩、吹口哨、瞎鼓掌。