將地方效益最不好的三水酒廠，發展成為利稅最高占到了三水地方財政收入80%的健力寶，李經緯成為了三水民眾心中的英雄、地方政府眼中的財神爺。官員們對健力寶的支持也不遺餘力，在企業用地劃撥及各項優惠政策上都予以傾斜。有記者回憶說：“在很多地方活動的儀式上，縣委書記、縣長坐中間，旁邊接著坐的是李經緯，再下去才輪到政府的其他官員。”
政府官員和民眾給予的至高榮譽，顯然更加膨脹了李經緯的自信心。最終在其做出將健力寶總部遷出三水的決定時，李經緯的厄運也隨之來臨，健力寶的命運也開始發生逆轉。在先後轉手至張海、李誌達等人時，這個曾經紅極一時的品牌已經江河日下，不見所蹤了。
可以說，正是李經緯的高度自信和個人英雄主義葬送了健力寶的美好前途。事實上，倪潤峰、褚時健等20世紀八九十年代崛起的企業家，大多都具有這樣的氣質，加多寶的陳鴻道也不例外。
據媒體報道，40多歲的陳鴻道行事極為低調，極少出席公開場合的活動，即使在“億元捐款”這樣重大的社會活動上，陳鴻道也並未現身。“麵相很端正，說話慢條斯理”的陳鴻道，還是一個虔誠的佛教徒，“對佛學有很深的研究”。在香港陳鴻道有“佛商”之稱。
不過，這並不妨礙陳鴻道在企業管理中的個人英雄主義。傳言，王老吉捐資1億元的重大決定，居然是陳鴻道在香港邀請幾位下屬喝早茶時定下的，而時間不過是區區幾分鍾。沒有經過任何正常的管理流程，在如此非正式的場合，做出了如此重大的決定，陳鴻道在加多寶集團的強勢由此可知。
當然，企業領導人個人英雄主義的情懷並不都是壞事。在企業的早期階段，強勢企業領導人可以迅速把自己對於宏觀形勢和市場的判斷高效地貫徹到企業的具體運營中來。
不過，在企業發展到一定程度後。此時的企業正在逐步由創業向守業轉型，企業麵對的最大問題不再是保持快速發展，而是更好地規避經營風險，讓企業做到基業長青。這時，企業更需要的是製度的約束，而不是老板個人的英雄主義表現。在到了一定規模後，隨著企業人數和部門的增多，受限於精力和不斷增大的溝通成本，老板已經不大可能做到事必躬親。此時，企業領導人最需要做的就是通過完備的現代企業製度，來激勵和約束下屬的創造性工作。而老板個人的英雄主義，顯然在一定程度上打擊了下屬的積極能動性，並在戰略決策上，對企業領導人產生依賴感。此時，一旦領導人決策錯誤，企業運營狀況的江河日下也就成為了常態。
加多寶Vs健力寶：產權瓶頸與品牌難題
文/黃君發
健力寶 加多寶 王老吉 產權 紅罐
健力寶的隕落，除了主觀上與李經緯的行事風格息息相關外，客觀上而言，是由於健力寶極為不明晰的企業產權所決定的。
站在李經緯的角度而言，把一家瀕臨破產的國有企業發展成為了中國當時最大的飲料企業，李經緯顯然功不可沒。因而，期望能從中分享到更多的果實也理所當然。
事實上，早在1994年，李經緯就開始了旨在分享企業快速發展成果的持股計劃。甚至於，為了能夠以更低的成本獲得更大的利益，李經緯還有意放緩企業的發展速度。李經緯深知，健力寶的規模越大、效益越好，他和他的團隊購買這家企業的成本就越高。
當時的市場環境也為李經緯的管理層持股計劃提供了機遇。二十世紀90年代，隨著市場經濟體係的成熟和民營經濟的不斷壯大，一些國有企業在市場競爭中顯現出疲態，政府開始嚐試“國退民進”國企改革浪潮。在李經緯看來，飲料行業無疑是百分之百的競爭性領域，將健力寶的產權明晰化是完全符合當時的國企改革政策的。