“社會賦我責任”
在外人看來，林金桐已經在英國取得了非常優越的學術和社會地位，他有豐厚的收入、有自己的汽車，留學生們調侃說，如果英國隻給一個中國人簽發永久居住證，那就是林金桐。但是，1993年的秋天，他義無返顧的回到了自己的祖國。是強烈的社會責任感驅使他回國，這種責任感猶如已經注入了他生命中的dna一般，永遠都不會再改變。
在給北郵99屆研究生畢業典禮的演講中，他把“生育自己的媽媽”、“教育自己的學校”和“培育自己的祖國”比作“三個母親”，他說：“你會一輩子依戀你的第一個母親，哪怕她擁有的隻是貧寒的家庭；你會一輩子懷念你的第二個母親，哪怕校園裏發生的故事並不盡如人意；你也會一輩子依靠你的第三個母親，哪怕她現在還很不富裕。”、“我們沒有選擇母親的自由，我們隻有為母親奉獻的義務。”
從江南古老的城鎮到上海、北京，從華北貧窮的鄉村到歐洲發達的城市；他從窩頭鹹菜、牛奶麵包中同樣汲取著營養；他從老子、孔子、尼采、羅素身上找尋著中西方文化的精髓；他從馬克思、鄧小平、牛頓、貝爾的偉大創造和實踐中探詢著科學和理性。豐富的經曆以及嚴肅的思考，使他形成了堅定的信念和強烈的責任感：中華民族勤勞、智慧，父老鄉親善良忠厚，中國應該繁榮富強，中國人應該過上世界上最好的生活。
盡管他回國的初衷隻是做一個稱職的教授，但後來的林金桐要承擔的卻是更多、更重的責任。1993年10月，林金桐任無線係（現在的電信工程學院）副主任，後任係主任；1996年10月，任副校長；1998年3月，任校長。在就職演說中，他說：“我對校長的理解是兩個字：責任。”
“我做行政工作，首先想到的是，能不能吸收發達國家大學管理的一些好的方法，結合我們的實際情況，在操作係統的層麵上去進行改革，實現我們發展的構想。”如果說在他任係主任時，還僅僅是在進行一些成功的探索和總結的話，那麼，到1998年，關於現代大學的教育改革，他已經形成了自己完整而獨特的一套思路和想法，並不斷的使之豐滿和完善著。
擔任校長後發布的第一道“令”是：黨務、行政、後勤職工隊伍，三年隻出不進；教師隊伍隻許進博士；小學科師資進碩士需特別批準。
1998年5月，在他任校長的第三個月，學校組建了校產集團，采取企業運行機製，按市場規律求生存。資產、人事、財務與事業行政分離，建立起現代企業製度。
同年秋天，他重組校學術委員會，學術委員會由傑出教授組成，與行政相對獨立，承擔學科建設、學術發展等重大問題的谘詢、評議、審定工作。
1999年3月，學校進行後勤社會化改革，按企業化經營模式組建了北京市第一個後勤服務產業集團。
1999年5月，學校機關推進了以人事分配製度為核心的機構改革，機構精簡了一大半，人員精簡了40%。
2000年北郵的改革有五個目標：一是“兩級管理，院為基礎”。院長擁有比過去大得多得財權、人權、資產管理權。二是“四項功能，教授負責”。三是“五類工種，界麵清楚”，教師、科研、教輔、行政、企業五類工作人員，必須明確崗位。四是“貨幣年薪，一次分配”，按崗位確定年薪工資。五是“依照法律，合約管理”，完成學校法人——校長對教職工的全員聘任。
其實，我們能看到，在林金桐所倡導和推行的改革過程中，他一直都是在強調責任，把責任明確到崗位，明確到人，而依照法律和合約建立的秩序又為每一個負責任的教職員工搭建了一個好的發展平台。他整個的改革則又是基於社會總是要變好，人們總是希望給社會做更大貢獻的這樣一種信念。