王永慶在調查中發現，這兩家廠方在把塑膠粉加工成塑膠以及再加工成玻璃皮、玻璃布之類的產品後，竟然將售價提高至成本價的一倍還多，相對於生產塑膠粉的台塑而言，這樣的利潤實在太優厚了。
“好，就從這兒找突破口！”王永慶眉頭一皺，計上心來。第二天，他前往兩個下遊廠進行遊說，試圖說服他們降低產品的售價，讓市場可以消化更多的產品。
王永慶的理論是：一件賺10元的產品，也許隻能賣出100件，但如果把利潤降低，一件隻賺5元，可能會售出300件；從單件產品來看，利潤低了，賺的錢少了，但總體來說，總利潤反而提高了，賺的錢也多了。這就是薄利多銷的一般理論。
“這是一件利人又利己的事情！”王永慶動之以情，曉之以理。“薄利多銷”，這是王永慶這一舉動的指導思想，因為，當下遊廠產品的銷路暢旺之後，對PVC粉的需求就會隨之增加，那麼，台塑的產品就多一條出路了！
王永慶一番美意，誰知兩個下遊工廠卻毫不領情。在他們的觀念中，隻有次品和滯銷品才會降價出售。
兩家企業的負責人說：“我們的產品質量沒有問題，如果無緣無故地把售價降低，會影響我們廠的形象和聲譽的。”他們死活不肯降價。
其實，兩家下遊廠的擔心也不無道理，隻是目光太過短淺。如果他們能預先感知王永慶將施以何種對策，那麼，相信他們肯定會作出不同的決定的。
王永慶多次遊說兩家加工廠，都無功而返，這讓他很著急。但正所謂情急智生，王永慶一急之下，還真想出了一個辦法。
1958年，為了消化台塑公司每日增產的16噸PVC粉，王永慶決定籌設南亞公司，使企業形成中下遊一代經營體係。和當初決定擴大生產規模一樣，成立南亞公司也遭遇到了其他下遊客戶的反對。
的確，在原料廠之下自設加工廠，在當時實屬創舉。這種舉措，其用心是顯而易見，其優勢也有目共睹，因此，其他加工廠如聞“狼來了”的心情並不難理解。不過，假若當初他們聽從王永慶的遊說，也許不會弄得如此被動。這就是因小失大的教訓。
因為成立南亞公司，一是意味著下遊客戶又多了一個“搶飯碗”的競爭者；二是南亞公司在取得中遊原料方麵有絕對的優勢，其他企業難以與之抗衡。一時之間台塑公司與下遊客戶之間的關係突然緊張起來，甚至還多次出現不歡而散的場麵。
無奈之下，王永慶隻好出麵協調，說明台塑此舉不在與下遊競爭，而是為堆積如山的產品尋求出路。中遊廠商直接到下遊設廠的情形要是發生在美國，那麼下遊客戶肯定會堅持抵製到底，而且永遠拒絕與台塑往來。
但不管怎麼說，通過王永慶超強的協調和溝通能力，本著與人為善、和氣生財的信念，最終還是求得了客戶的諒解，使雙方的合作關係漸漸趨於和諧。
事後，王永慶曾就這一段經曆評論說：“同樣一個問題，台灣和美國這兩個地區的人民由於觀念及想法各異，所產生的結果自然也大不相同，但關鍵問題在於是否能將基本道理闡述清楚。”
當時塑膠業中下遊加工業並不發達，不能有效消化PVC粉，因此，最初台塑公司的PVC粉產品銷路不暢。建廠本意是為自行消化台塑公司的大部分產品PVC粉。
出乎意料的是，由於以外銷為主的塑膠三次加工產業的迅速發展，原料需求源源不斷，給南亞公司開創了無限的商機。南亞公司的生產規模迅速擴大，業績十分顯著。
生產的PVC管材等產品不僅在島內填補了多項空白，而且經過用心的介紹和推銷使得產品逐漸打開了銷路。
由於島內居民從未使用過PVC管材，他們不知道這個輕巧的管材能否好得過金屬的管材。因此，PVC管材從給客戶試用到客戶樂於使用的推銷工作經曆了很艱難的過程。
王永慶經過不斷努力，再加上不斷改良品質並降低售價，使PVC管材物美價廉，質量也可以超過金屬的管材，另外PVC管材還有金屬管材沒有的耐腐蝕、不上鏽的功能，於是PVC管材開始用於各項建設工程，家用的水管從金屬的管材換成了PVC管材。甚至還有人利用PVC管製造捕魚的筏子供漁民使用。這種PVC管材不僅費用低廉並且堅實耐用，因此使用數量相當驚人，最高時每月銷售量曾高達20000噸之多，依人口比率計算，使用量居世界第一位。
王永慶高興地說：“PVC管埋入地下幾乎是永久性的，可替代傳統的鋼、鐵、鋁等五金材質，堪稱為價廉物美，因而深感開發一項產品能收到開源節流等各方麵的經濟效益，其意義實在令人欣慰之至。”