希望獲得並購後員工激活公司品牌承諾的管理者需要注意圖中的所有方麵，不能偏向任何一部分。這意味著，這不是一個“速效”的解決方案。獲得並購後員工激活公司品牌承諾不僅是一個營銷任務或人力資源任務，它還是一個完整的公司任務，要素之間是相互依存、互相聯結的。結合並購後品牌整合中的人員管理要更加複雜，需要注意以下三個方麵：
1.建立品牌起作用的關鍵業務目標
在對並購後人員整合以激活品牌的工作中首要的一點就是要構建品牌起作用的一些關鍵業務目標，即公司將激活並購後公司品牌列為關鍵的商業目標，並將獲得雇員激活公司品牌的承諾視為關鍵的因素。公司必須建立一種文化和價值，將雇員以及他們的培訓和發展視為公司文化的核心。具體說來：
(1)並購後的員工必須理解公司的價值這暗示如果員工能夠理解公司的價值，他們激活價值的幾率要高。James（2000），Mitchell（2002）和Beagrie（2003）建議，雇員需要被告知公司的願景、價值和“更大的畫麵”。品牌都是通過職員的工作才開始它們的生命曆程，並通過品牌生態係統中其他利益相關者將其並入其支持係統的方式成熟起來的。但由於所有職員的背景、經驗、年齡和認知過程不同，因此在並購後企業內可能會對並購後品牌有不同解釋。所以並購後保障品牌整合順利實施的首要任務就是要促進形成公司範圍內關於並購後品牌的完整統一的觀點。
（2）要傳達一組清晰的價值任何品牌的核心是對它的展望，並購後的員工要想知道他們的工作怎樣適應更大範圍的商業運作，理解並相信他們正在努力實現的目標,必須要共同參與到對並購後品牌展望中。通過把品牌同時視為外在和內在的旗幟，管理人員可以在這些旗幟的周圍對某項特定承諾提出要求，然後使用該旗幟重振職員士氣［10］。品牌展望由理想的未來環境、品牌目標和品牌價值觀三部分構成。品牌背後的核心思想可以被解釋為一個定位戰略，它闡明了品牌的功能性價值，賦予品牌情感價值以生命個體，鞏固這一切的基礎是員工對此的清晰理解。
（3）管理層要說到做到並購後的員工期待有能力的領導者領導他們，充滿激情的領導者在一些價值觀方麵有堅定的信念，他們會創建起有效的品牌。而讓職員們致力於某一價值觀是一回事，職員們更需要看到管理人員是以這種方式行動的。
2.構建並購後品牌文化
並購後企業就要在員工與企業品牌之間建立一種情感聯係。公司擁有視雇員為最重要的資產並重視為他們提供發展的文化和價值觀，要比公司試圖招募最優秀的雇員更為重要。並購後公司要通過自豪、義務和忠誠建立一種歸屬感，同時鼓勵個人的責任感和義務感。這需要並購後公司花費大量努力和精力鼓勵雇員承諾去激活公司品牌，通過把內部營銷和外部營銷接合起來，使品牌變得生動，並創造一種情感關係。
品牌文化對企業的長遠發展具有指導意義。因為品牌文化不僅立足於企業的現在，更著眼於企業的未來，它必將為企業的發展指明航向；品牌文化對企業的持續發展和經濟的穩定增長起保障作用。一方麵品牌文化對員工的行為具有激勵作用。品牌文化能使企業形成一種利益的共同體，員工在企業經營活動中，很自然的用共同的價值取向和行為準則來規範自我的行為，並以此調節人與人之間的關係，建立起一種和諧的內部關係。員工們在邁向企業發展目標的過程中，互相學習，彼此尊重。這種凝聚力的產生，無疑激勵著員工團結一致，努力為實現企業的目標而奮鬥；另一方麵品牌文化對員工的生產經營行為具有一定的約束作用。在品牌文化中，包含著一定成分的行為準則、職業道德、製度規範等，而所有這些都對員工行為甚至組織行為有一定的約束作用。品牌文化則強調利用共同的經營理念價值、行為準則等對員工的行為產生“軟約束”的作用［11］。
3.創建各種有效溝通渠道
並購後員工的忠誠度受到很多學者的重視，他們認為獲得雇員的忠誠對於雇員激活公司品牌至關重要［Fram,McCarthy（2003）和Larsen（2003）］。這就需要並購後公司擁有一個內部雇員品牌化計劃，通過告知、動員、激發和鼓勵雇員建立雇員的忠誠度。影響激發員工的因素是重要的，如使用目標和反饋，以及將獎勵與績效聯係在一起等（Robbins，1998）。為了實現雇員的忠誠，公司對忠誠的投入，如關心和關懷，工作中保持公正，交流，成就感和信任都是必要的（Brauer in Larsen，2003）。但要注意的一個研究發現是工作中的滿足感並不等於忠誠感，如雇員在工作中可以不滿意，但他們仍忠誠於公司,我國國有企業並購後員工經常體現出該種特征。這與Sutherland和Jordaan（2004）的發現是一致的，他們發現工作滿足感與忠誠感（通過評估繼續留在公司的意願而得出）與義務感無關。工作滿足感需要在這個知識時代進行更加全麵地重新檢測，因為在這個時代中心理上的契約已經發生很大變化（Armstrong，2000）。在並購後與員工不同方麵的交流是提高員工忠誠度的一個重要方麵。Pine和Gilmore（1998）注意到，舉行公司體驗活動或會議的重要性對於實現雇員的忠誠、自豪和承諾至關重要。所以公司應采取多角度的觀點,在鼓勵雇員激活公司品牌方麵付出大量努力。
並購後雇員激活品牌的自我加強模型意味著並購後公司需要完整地對六個部分實踐，如公司必須將員工品牌化定為需要多角度方法的關鍵商業目標，這需要公司進行出色的交流，建立一種重視雇員的文化和價值，這又通過忠誠、自豪和承諾建立了一種歸屬感，而如果公司在將雇員品牌化定為關鍵因素時又需要對這些進行評估。換句話說，這是公司需要做的一個完整的工作，每個部分都是互相連接的。這個模型證明，一個綜合的方法產生的結果要大於單個部分的結果。