在《福布斯》雜誌2009年排行榜上，柳井正以61億美元身價成為日本首富，這是日本曆史上第一位靠服裝登上榜首的企業家。支撐這一財富奇跡的是休閑服裝連鎖店優衣庫在金融危機中的優異表現。
在2008年9月到2009年8月的財政年度報表上，優衣庫銷售額和營業利潤分別達6850億日元和1086億日元，較上一財年分別增長16.8%和24.2%，這一業績與全球服裝業的普遍慘淡形成鮮明對比。
20世紀以來，優衣庫作為一個平價品牌，低價百搭等營銷戰略曾受到業內人士的質疑甚至嘲諷，但事實證明，海外旗艦店帶來的聲望為優衣庫帶來了巨大的品牌增值。
而通過開設旗艦店，與一線奢侈品牌為鄰，既提升了品牌檔次，又能即時吸取最前沿的設計理念和靈感，從而保證自身品牌發展的持續創新活力。同時，海外擴張本身也為優衣庫提供了最佳的成長空間。
隨著科技、金融的全球化發展，世界變得愈加一體化、平麵化。服飾產業同樣如此，越來越緊迫的行業競爭將爭鬥的平台壓縮到同一陣地。
柳井正強調：“世界就是我們的市場。若無法在世界市場通行無阻，優衣庫在日本也無法存活下來。如果隻甘於國內市場的龍頭地位，總有一天會被全球化企業給打敗。也就是說，企業如果無法在全球競爭中取得勝利，就很難生存。這也是優衣庫積極推展全球化的唯一原因。”
現實情況是，在日本，優衣庫開店已接近飽和，而其未來10年的目標是實現年銷售額超過5萬億日元，超過競爭對手GAP、H&；M，以及擁有ZARA品牌的Inditex公司的銷售之和。要實現這一宏偉目標，海外市場尤其是亞洲市場的開拓勢在必行，並且已經顯現出極高的增長潛力。2009年，優衣庫與淘寶合作開設網上旗艦店，開業10天銷售額即成淘寶店鋪第一名，這是最好的證明。
柳井正經常說的一句話是，“隻在日本做銷售的公司，最終無法在日本銷售”，這不僅揭示了經濟格局的變化，更顯示了一個企業的危機精神，這也是優衣庫在危機中不倒的秘訣之一。
迅銷公司發言人Naokiotoma說，優衣庫也有意在5年之內進入印度和巴西市場。雖然國外的零售商要求能夠以擁有較小份額與本土商家合作，但是這個要求很快會被改變。Naokiotoma說，據調查，這些規定會在一年內取消。
Naokiotoma的發言信心滿滿，但是，如何從眾多的全球“SPA”戰略模式發展的同行業中殺出重圍呢？我們聽聽柳井正對此有何高見？
他說：“以日本的汽車銷售為例，為什麼日本的汽車可以在全世界熱賣？那是因為質量好的緣故。我們的優衣庫服飾也是如此。我們日本人隻要想贏過世界各國，就會製造最高質量的商品賣給全世界。我們一定要創造這種企業體製。”
然而迅銷在2008年8月的銷售統計中，日本國內優衣庫業績就占了全部的80%，從整個集團體係的營業額看來，若不趕快往前推進全球化，一點也無法有效開展持續成長戰略。
柳井正雖然麵對很多發展難題，但是這一點，他並不顯得困惑。
柳井正分析如下：“全球市場中消費者的需求正漸漸地趨向同質化。注意一下優衣庫門市所在的東京、紐約、倫敦、巴黎、北京、上海等地，你會發現不管是在哪個城市，出現的品牌都大同小異。雖然比起日本人，外國人的胸膛顯得較厚實，臀部也比較大，體型完全不一樣，但我覺得大家對於休閑服飾的需求有90%都差不多。”
這個分析的確不假。實際上，H&；M的配貨會隨地區及門市有所差異，但基本上價格及商品都是全球同步，而且經過日本消費者嚴格把關過的優衣庫品質有口皆碑。
另外，基本的設計款式也是世界共通，也能獲得全球消費者的更高接受度。也就是說，優衣庫是讓全世界的消費者可以毫不遲疑、安心選購的品牌。
當然，看清當下問題，才能與未來發展戰略快速接軌，優衣庫所麵臨的實際問題仍然不可小視。
不過，以柳井正領隊的優衣庫團隊依然充滿自信，他說：“今後，我想要著手的事，在世界上可能有人已經在執行了。所謂學習，我覺得就是在腦子裏思考的同時，如果認為是好的，就率直地模仿他人做相同的事。成功的要因除了本身所學到的，若看到世界上的好事或是優秀人才所做的事，我們應該敞開心房，考慮自己要不要跟著做。”
可見，在全球速銷的同時，優衣庫服裝所提供的僅僅樣式多樣化的局限性將無法逃避，必須拿出真正有效的營銷對策來處理尷尬，創造出更高的附加品牌價值，以此重新來吸引消費者。畢竟，部分品牌提供的附加值得到消費認可，但是對想把服裝賣給全世界每一個人的優衣庫來說，未來的發展之路還有很多工作要做。