想問題，訂計劃，往往忘記大處，缺乏戰略，沒有全局觀念。——是大處“沒著想”；
執行工作，實施任務，往往粗心大意， “因事小而不為”，忘記細節。——是小處“沒著手”。
這已經是中國企業及職業人士的通病。多少企業及個人，對於全局把握以及細節執行，要麼缺其一，要麼兩缺，最後致敗，令人抱憾！
事實上，無論經營企業，還是個人職業生涯經營，既要從大處想起，又要注重細節，同時大處重在著想，先著想；細處重點著手，多著手，要——“大處先著想，細處多著手”。
麵對事物，先從大處著想，搭框架，做地基，然後層層思考，因大到細，做到麵麵俱到，才不致失誤，故應“先著想”；麵對執行，不因小小事情而不為，應知大事情由無數個小事情組成，精細生產與貼身服務在於三個字：“多著手”。而有的人麵對事物卻不這樣，缺乏從大處想起的習慣，缺乏規劃意識，往往一件事單獨一件事來計劃，而不計劃到戰略性問題，因而會形成“單打獨鬥”的局麵，即使實施能力很強，往往也是局部的勝利，對長遠來說，起的作用不大。另外，對於一些瑣碎的事情，往往是多謀而少斷，或者幹脆不幹，不屑於幹。這就形成了凡事不先從大處規劃好，同時又不屑於做細節的壞習慣。這種習性將是導致失敗的根源。
成功的企業與企業家，都是“大處先著想，細處多著手”的典型。全球著名的GE集團，是戰略眼光與執行力俱佳的領先世界的大企業。GE投資幾乎涉及各行各業，但其管理卻是全球所有企業的學習榜樣。其提出的四大戰略管理目標：全球化、服務、電子商務和六個西格瑪，至今為世人所樂道。而其在精細工程管理中提出的六個西格瑪管理，是全球“細節管理”的典範。而GE之所以長盛不衰，很大的原因應歸功於其前CEO——傑克·韋爾奇，其製定戰略計劃，戰略思考，帶領巨大企業一步一步改革實施。都是先從大處著手，再而向細。不但如此，他又經常親臨一線，聽取廣大員工與顧客的意見，同時嚴格要求員工管理。可算是“大處先著想，細處多著手”典範。
而在國內，如海爾、美的……都是此觀念的成功實施者。
我對此觀點也深有體會。
記得當時剛畢業，誌向高大，想應聘做企業策劃，有一次有位考官問我：您對您的人生規劃好了沒有？如果沒有規劃自己的人生規劃，何必規劃他人？這令我怦然心驚。我怎麼從而沒想到我要對自己做一個全麵的職業生涯規劃呢？這正如和尚數人頭，老是點少一個，原來他忘了自己。未策劃自身，何以策劃別人。這是大處沒著想的典型。
經過幾年的工作經驗，我深刻體會“大處規劃，細處多著手”的重要性。正如平時幫市場總監撰寫策劃方案或工作計劃一樣，先想大處，搭好框架，再層層深入，從大處到小，一層一層地深入分析，做全麵且有效。而在實施之上，要多動手，不能因為一個小小的事情而不為或不屑於為。
沒有大處規劃和細節深入著手，是定敗無疑；單有細節，隻可以決定一個戰術的成敗，而大處與細節兼顧，卻是一個企業長盛不衰或者個人職業通暢向上的基石！
第三節 細節需要眼光
當日本人把縫衣服針出口到中國時，中困的廠商憤憤不平，認為是中國人的崇洋心態在作怪。然而看過人家的產品，敬佩之心油然麵生。我們的針孔是圓的，而日本人的針孔是長的，人家針孔比咱們大得多，對於經常需要穿針線的老太太來說，這一細節是至關重要的。
當上海規定內環以內不準1噸以上的貨車通行後的半個月裏，日本廠商開始向上海供應0．9噸的客貨兩用車，遺憾的是中國汽車廠家半年以後才反應過來，這絕非技術問題，而是對細節的關注問題。
當中國人平均身高急速增長時，我們的毛毯廠依然在生產著按照當時男性平均身高1．65米而確定的規格標準的產品，我們的服裝廠依然將褲子的長度定格為十幾年前的標準，我們的公共汽車依然故我的內空高度，我們的中小學生依舊的課桌椅高度，這一切是如此的顯而易見，隻是不夠用心關注罷了。
早在我國開發大慶油田時，日本人就特別能夠從細節上發現問題。1966年7月，《中國畫報》有王鐵人頭戴瓜皮帽的照片，日本人就推斷出此地為零下30度的東北地區；又根據運原油的列車上灰層的厚度，測出油田與北京的距離，認定油田應在哈爾濱與齊齊哈爾之間；1966年10月，《人民中國》刊登出宣傳王進喜的文章中，透露出一個“馬家窯”的地名，日本人便推出大慶在安達車站附近；王進喜原在玉門油田，1959年參加聞慶觀禮後就銷聲匿跡了，推斷出大慶開發時間為1959年9月。這次調查的成功，使日本後來在中國石油工業進口設備的談判中占據主動，大獲全勝，幾乎壟斷了我國石油設備進口市場。