每一個企業總有幾個被稱為“刺頭”的人，這樣的人可能有點兒小本事，也可能沒有什麼本事。但無論管理者對他們忍讓還是妥協都無法讓他們滿意。這種人就像爛蘋果，有時具有驚人的破壞力。對於這種人，就應該采用打壓的方法，不讓其出頭露麵，不放手讓其工作，把他們放到最不起眼的位置上，借機打掉其銳氣。
樹立典型要及時
常言說得好，火車跑得快，全靠車頭帶。因此，選好火車頭至關重要，這就要求管理者必須善於發現那些有魄力、有能力、有潛力的下屬，適時地、不拘一格地提拔到相應的崗位上，予以重用，這是搞好領導隊伍建設和管理的關鍵點。
管理者如果發現有才能的下屬，要盡快把他們提拔到關鍵性的工作崗位上來，這樣會給自己多一些得力的助手。
在寶潔公司，激發下屬潛能被認為是一件嚴肅的事情，而且是每個指導者的重要工作之一。寶潔公司堅持100％的內部提升政策。內部提升可以培養長久性的員工。既然未來的管理層來自內部提升，因此公司就必須聘用最好的人才，並協助他們調整到最佳狀態。寶潔公司的經理認識到自己的績效與發展下屬的能力息息相關，因此他們也認為協助下屬成功是他們的職責。
東芝的總裁士光敏夫說過：“一般來說，人越早擔當重任，進步也就越大。”適時適度地選拔一些人才，提拔一些有能力的下屬，不僅有利於本企業的發展，而且還可以利用這些被提拔的下屬，了解其他下屬的情況，並據此有的放矢地做好下屬的工作。
柯達公司強調管理人才要從內部尋找，他們注重發揮人力管理的潛力，在生產的第一線造就了一個人才庫。
每當公司內部有領班職務出現空缺時，如何從內部升遷，往往令主管人員相當頭疼。在選拔新人時，難免會對各個可能的候選人品頭論足一番。很多公司升任某人的理由，隻是因為他們技術最純熟，或資曆最老。該項職務所要求的個人條件，如判斷力、溝通技巧、決策能力等，都不在考慮之內。甚至有人認為，能夠找到一個肯點頭的人，已是萬幸了。這種選才方式似乎荒唐，卻是經常發生。純熟的技術人才的確可協助主管執行任務，也可作為選擇的標準。但光是技術純熟並不能確定能成為好領班，而年齡更是與管理能力毫不相關。所以，唯一確保選擇正確無誤的方法，就是認清該項職務的特性，然後尋找最合適的人。
一位忠實、聰明、果斷的領班能知人善任，並了解應扮演的角色，是公司最有價值的無形資產。因而主管人員需要謹慎挑選領班人才，才能保證組建一支最認真、也最具效率的領班隊伍。這類領班人才很難發現，必須要從內部人員中去提拔，先以嚴格的選擇標準找到所需要的人後，再施以相當的培訓來培養他們。
一旦下屬得到提拔，他多少會對你有所感激，至少也會對你存有信任感。當你的管理工作遇到困難時，他們會主動地伸出援助之手，與你共渡難關。當你的工作萬事俱備，隻欠東風的時候，他們也往往會助你一臂之力，起到率先示範的作用。不要小視這種示範作用，因為你的這些下屬都是些有“能量”的人，他們的好惡親疏能夠影響到他們周圍的一群人。這樣一來，你得到的就不是某一個或某幾個人的支持和幫助，而是一個或幾個群體的幫助，你的“勢力”便在無形中大了許多。
被提拔的下屬往往比你更容易接近其他下屬，而且他們之間的關係通常也比較密切。因此，當你的某項正確決定不為人理解而難以貫徹實施時，被提拔的下屬一帶頭響應，大家也許就跟著一起幹了，被提拔的下屬如果和大家解釋你所做出的決定的道理，大家可能會馬上表示理解。在這時，被提拔的下屬無疑已成為了你得力的助手。
例如，三星集團的董事長李秉哲就是一個善於提拔下屬的人，三星集團的一個社長在回憶他的一段往事時說：“還是在我擔任第一毛織總務部長的時候，有一天，我突然接到一個任職令，讓我到新世界百貨店去當經理，實際上，那時候我還是個連在新世界百貨店賣東西的經驗都沒有、剛從鄉下來不久的人，而且又是在百貨店處於經營狀況不好、出現赤字和發生事故的時候。”
這就是李秉哲的一種獨特的培養人才和使用人才的方法。隻要是他看準了的人，就大膽提拔，提拔以後發現還有潛力，就繼續提拔，給有才能的人提供最大限度發揮潛能的機會。這個新世界百貨店的新任經理雖然隻是個既無技術又無資曆來自鄉下的普通人，但是，由於他能力強，被看中，所以受到重用。他進廠才兩年就被任命為第一毛織廠的廠長，不久又被接連提拔為總務部長、新世界百貨店經理、社長等職。在三星，像他那樣被提拔、再提拔擔任重要職務的事例是很多的。
當然，李秉哲並不是把人才提拔起來，全權委任以後就不管了，而是把人才放到新的崗位上繼續培養，關心和支持他的工作，滿足他的要求，為他創造各種條件，充分地發揮他們的才能。李秉哲一貫堅持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，隻要是他信任並交給工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分發揮自己的潛力。
有人說，“人才源於膽量”，這是有一定道理的。假如大膽任用下屬，可能就會使之成為人才；反之，就會泯滅一個人才。及時起用成績突出的冒尖天才，盡快把他們提拔到關鍵性的工作崗位上來，也讓你的事業多一個得力的助手。也許這個得力的助手會為企業的發展起到關鍵性的作用。
削掉刺頭，撫平民心
在某種意義上，企業就像一架脆弱的鍾表，隻要一個部件出了毛病，整個機器就無法運轉。俗語說：“一塊臭肉敗壞一鍋湯。”一個有遠見卓識、能顧全大局的管理者，會隨時向這些員工舉起大棒！
企業裏總有幾個很難協調的人，無論是忍讓還是妥協都無法讓他們滿意，他們可能有點兒小本事，也可能沒有什麼本事。或許他們的一些行為對企業來說無關痛癢，但是當這些行為成為一種習慣時，他們也就成了侵蝕企業肌體的蛀蟲，最終會威脅企業的生存與發展。這種人就像爛蘋果，具有驚人的破壞力，如果不及時清除，就會像瘟疫一樣迅速蔓延，殃及整體，所有蘋果都會隨之敗壞。企業主把這樣的人安排在班組長的位置上，他會帶壞一個班組，安排在部門經理的崗位上，他會帶壞一個部門。
對於員工偶爾的失誤，如果加以正確的引導，就可以讓他們步入正軌的話，那就沒有必要將他們一棒子“打死”。但是，如果員工不聽勸告，並且其行為會危及整個企業的管理的時候，管理者就不能再聽之任之，而要拿出嚴謹的作風，行使自己的權威。
日本伊藤洋貨行的董事長伊藤雅俊是一位值得大家學習的、以嚴謹著稱的企業家。
在生活中，伊藤雅俊待人熱情，彬彬有禮，但是在企業管理中，他從來不感情用事，他始終要求員工不要居功自傲，要忠誠敬業。凡是在工作中達不到要求的員工，他都會果斷地將他們除名，其中也包括許多經營天才，岸信一雄便是其中的一位。
岸信一雄曾為公司做出過巨大的貢獻，但是，他有一個致命的弱點，就是喜歡自詡，目中無人。當伊藤雅俊做出解雇岸信一雄的決定後，許多人都感到震驚，也總少不了有人會為岸信一雄求情，伊藤雅俊回答這些人的第一句話便是：“秩序與紀律是企業的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，即使會因此而減低戰鬥力，我們也在所不惜。”
岸信一雄是由東食公司跳槽到伊藤洋貨行的。東食公司是一家食品公司，所以，岸信一雄對食品的經營頗有心得。他的到來，為伊藤洋貨行注入了一種活力，十多年的時間裏，他為公司做出了巨大的成績。正因為如此，岸信一雄開始放鬆自己，他開始在一些經營觀念上與伊藤雅俊產生分歧，在人際關係方麵，岸信一雄開始變得放任起來。
這與伊藤雅俊長期經營伊藤洋貨行形成的管理風格產生了巨大的反差。伊藤雅俊開始無法接受岸信一雄的做法，而極力要求岸信一雄必須按伊藤洋貨行的要求去改善工作態度。但是岸信一雄卻不屑一顧，依然我行我素，他堅持說：“你沒有看到我的業績一直在上升嗎，為什麼一定要改變呢？”
無奈，伊藤雅俊隻能忍痛做出解聘岸信一雄的決定。他這樣做的唯一理由是，如果企業中開始形成一種習慣勢力，出現管理真空，那麼任何的績效都無法挽救因此給企業帶來的厄運。
伊藤雅俊認為，企業管理者不但要知人善任，更要知人善免，隻有這樣做，一個企業才會真正形成能者上、庸者下的良性競爭機製。
伊藤雅俊手中的大棒並不隻是一種道具，它時刻在警示企業所有員工：企業不是官場，更不是養老院，這裏隻需要奉獻與自我價值的實現，而不需要權力的炫耀與毫無章法的自我演繹。
人力資源配置是一種藝術。不要把兩個自我意識很強的人放在同一部門做正副手，否則就可能發生劇烈衝突。讓工作能力很強，權力欲也很強的人做部門經理，讓依附性較強，但處事謹慎的人出任副手，讓喜歡交際、善於與陌生人打交道的人做公關工作或營銷工作，讓既懂技術又懂生產的人做車間主任，讓有強烈成就欲和獨立欲的人牽頭完成一個難度較大的項目，在必要時給予充分的肯定和嘉獎--隻有這樣，我們才能把人力資源調配妥當。螺釘與螺母全都有用，如果把小螺釘插在大螺母上，或給小螺母配上大螺釘，誰都發揮不了作用。
人浮於事，辦事效率低下是典型的“大公司病”。英國學者諾斯古德-帕金森講過這樣一則寓言。一個平庸官員有三種選擇：一是讓賢，讓更稱職的人接替自己；二是找一個能幹的人給自己當助手；三是任命兩個不如自己的人做助手。人是一種有忌妒心的動物，不願讓別人淩駕於自己之上。一般說來，平庸的官員不會采用第一種方法，因為這意味著他將失去權力和與之相關的利益；他也不願選擇第二種方法，因為能幹的人會得到上司的賞識，很快就超越他。所以，他寧願把能幹的人才壓在底層，讓他永無出頭之日。於是，兩個平庸之輩被推薦到副職崗位上，分擔了他的工作。他本人則高高在上發號施令。兩個副手也上行下效，再找兩個更平庸的人做助手。依此類推，管理層就形成了一個高才受製於低才、能人受製於笨伯的現象。機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導機構就這樣形成了。這就是大企業最容易患上的“帕金森綜合症”。企業要想恢複活力，惟有“動手術”，吐故納新，撤換平庸者。
重獎骨幹，刺激進步
無數實踐證明，組織把重賞與對骨幹員工的尊重緊密結合起來，才能使真有才幹的員工在工作中努力貢獻他的才能，從而也鼓舞其他員工努力工作，形成人人爭上遊、個個創先進的良好局麵，製造出一批又一批而不是一個或幾個立功者。有眾多爭先恐後去立功的員工存在，企業離興旺發達的日子也就不會太遠了。
一般而言，獎金對員工的刺激效果是比較明顯的，從人的應激力來說，重賞給人的刺激遠遠大於加薪和福利的刺激。重賞之下可能會使組織有一個突飛猛進的發展或獲得巨大效益，也有助於出類拔萃的優秀人才脫穎而出，從而使你如虎添翼，直上青雲。
自己手下的員工做出一些令管理者引以為榮的事情，這時管理者應及時地給他們以重獎，以調動他們的積極性，讓他們更加努力地幹好工作。
玫琳-凱是一個被報刊稱為“嬌小女人”、“像木蘭花一樣好看可愛的女人”，但她同時也是一位事業成功的女老板、女強人。她就很善於用重獎來使員工努力工作。
為了激勵推銷員工作，她規定：凡連續三個月、每月推銷3000美元產品的銷售員，就可以獲得一輛乳白色的“奧茲莫比爾”轎車，而隨著推銷產量的增加獎品也逐級增加；二等獎獎品就是一輛粉紅色的“凱迪拉克”轎車，並且在隆重的“美國小姐”加冕儀式上頒發；而頭獎則是一個鑲著鑽石的用黃金製作的黃蜂。玫琳-凱對此解釋說：“蜜蜂應該是不能夠飛的，因為身體太重，翅膀飛不起來，但是黃蜂卻不是這樣，它可以飛得很好。”
這些重獎，不但價值連城，而且與崇高的榮譽連在一起，無疑會大大刺激了推銷員的積極性。而事實也證明這種重獎的刺激十分有效，每位員工都為了獲得這些獎勵和榮譽而付出了全身心的努力。
如果有功者的努力得不到管理者的肯定，他們還會努力地為你工作嗎？幹勁不足的員工看到立大功的人都沒有得到什麼，更不會有什麼幹勁了。
因為常常“立功”的人大多是一些工作中的拔尖人物，他們才智出眾，工作勤奮，成績喜人。他們的效率可以是衡量工作效率的一個標杆。企業內部的整體效率提高了，並且高於社會的平均效率，企業才能立於不敗之地。對於付出了艱辛勞動而成就突出的員工，管理者要理解他們，關心他們，應有寬闊的胸懷，為他們取得的成就而高興。除了口頭表揚和精神鼓勵，還要以重賞回報他們付出的努力，給他們實實在在的好處，讓他們意識到管理者對他的努力是看在眼裏、記在心裏、落實在行動上的。這樣，才能在企業中形成榜樣效應。
三一集團有限公司始創於1989年。多年來，三一集團秉持“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”的企業宗旨，打造了業內知名的“三一”品牌。2008年2月29日晚，三一集團舉行“2008三一節慶典暨表彰大會”，對一批功臣進行重獎。
“今晚公司對員工的獎勵，現金將近7000萬元，如果包括股權獎勵在內，獎勵金額達到20億元。”晚會主持人說。2007年，三一集團實現銷售收入135億元，是湖南省首家銷售收入超過百億元的民企，超過上年的65%，實現利潤40.2億元，為曆年利潤的總和，海外銷售收入突破2億美元。在晚會上，三一集團的獎勵對象為：技術領軍人物、技術骨幹、為公司發展做出過傑出貢獻的有功者。活動現場，數名“過百億三一功臣”得到了豐厚的獎勵。其中，一份高達3500萬元的巨額獎金讓在場的每一個人都格外關注，因為當事人李冰已經去世了。李冰的遺孀徐偉欣專程趕到頒獎現場領取了這一巨額獎金，公司還以正式文件明確了李冰的家屬永久享受公司副總經理家屬的待遇，包括生日禮金、大事福利、節日物資等，李冰的子女由公司全額資助至大學畢業，包括出國留學。
一個公司能如此豪爽地犒勞自己的員工，令人震撼。如此行事，員工又怎能不用心做事，怎能吝嗇付出忠誠？
管理者用重獎這一行為大大激發了員工的工作效率，提高了企業的整體效率，為企業帶來了可觀的利益。同時這也給員工帶來了實實在在的好處，更加激發了他們工作的意願。與之相比，那些重獎的付出實在是九牛一毛了。
俗話說，“重賞之下，必有勇夫”。這不僅僅是一種經驗之談，更是一種被實踐證明了的有效管理手段。商鞅的“千金立木”早已家喻戶曉，管理者也很有必要借鑒一下商鞅的這種管理手段。
處理害群之馬要使招
在實際工作中，管理者要知人善任，還要知人善免，在企業中真正形成能者上、庸者下、劣者汏的用人機製，這就要不可避免地將一些不勝任工作的人淘汰下來。隻有善任和善免有機地結合起來，才能使更多優秀人才脫穎而出，使企業人才隊伍充滿生機和活力，使企業發展蒸蒸日上。