鳳凰折翅始於聯營。
“聯營”之禍緣起1986年12月。當時以鳳凰為“龍頭”，在江蘇、浙江、廣西、陝西和新疆等地的43個單位，聯營組成“鳳凰自行車(集團)公司”。鳳凰派人參與其聯營企業的管理，聯營企業可以使用“鳳凰”品牌，但必須為此支付的“品牌使用費”。不過由於組織中的各成員是一種鬆散聯盟關係，因此這種聯營的經營方式更像是“特許經營”的初胚，而非如今的控股集團概念。
事實上，除了鳳凰之外，在政府力量的主導下，其他四大自行車品牌——“永久”、“飛鴿”、“金獅”和“中華”，也都無一例外與其它小型自行車廠進行聯營。
在自行車還屬於緊俏商品的1980年代，聯營讓鳳凰自行車的產能迅速擴張。1989年整個集團共生產鳳凰牌自行車為620萬輛，而1990年鳳凰公司的產量僅為354萬輛。
進入1990年代以後，隨著自行車市場轉為買方市場，行業產能過剩。僅大陸地區就有150多家自行車整車廠和700多家自行車零件生產商。
鳳凰開始逐步收回品牌使用權。1993年至1997年間，鳳凰先後與新疆自行車廠、杭州自行車廠、哈爾濱自行車工業公司、太原自行車總廠、山東魯南自行車總廠、南寧市自行車總廠、合肥自行車二廠、山東淄博自行車廠等終止聯營。不過，五大品牌已經把這些競爭對手“從無到有，從弱到強地扶植起來了”。這些聯營廠已經具備了相當的生產能力，在離開鳳凰後，開始成為鳳凰強勁的競爭對手。
“知名品牌的口碑在聯營的過程中不可避免地受到損害，而小廠通過聯營提升了自己的生產能力。”聯營最大的危害在於：小型製造商把五大自行車品牌拖入了無休止的低價競爭的泥潭，使它們無暇顧及新產品、新市場的開發。
國內市場的混亂競爭局麵，為台資和外資自行車公司，提供了進入大陸市場最佳時機。1990年代，在新台幣升值、勞力短缺以及工資上漲等因素的衝擊下，台灣的自行車公司，開始將大部分訂單轉移到人力成本更低的大陸進行生產，而它們在台灣和歐美的工廠，則轉向生產高附加值的自行車。
1992年，台灣的巨大機械工業公司與鳳凰自行車公司合資成立上海巨鳳自行車公司，同時“巨大”還在江蘇昆山設立捷安特(中國)有限公司。昆山捷安特和上海巨鳳成為“巨大”的生產重心。
捷安特等外來品牌一開始就刻意避開低價競爭，明確將產品定位於中高檔，從而保留了足夠的盈利空間。2003年，“巨大”(包括其在大陸的工廠)平均出口單價為125美元，而鳳凰2003年的平均出口單價僅僅在40美元左右。
高端市場被占據，進一步擠壓了鳳凰等老名牌的生存空間。同為上海名牌，永久在自行車業務遭遇巨虧後被中路集團收購。
看見曾紹清和羅慧妍已經選定了自行車，曾青毓就去結賬。
秦老板連忙道：“曾小姐，你這就是見外了。區區兩輛自行車，哪裏用得著你付賬嘛。”
雖然這麼說，但是秦老板心中還是有些肉痛的。畢竟，兩輛“鳳凰”牌自行車價值可是不菲。在他的店裏，標價高達六百元，兩輛車就是一千二百元。
不過，為了能和曾家拉近關係，秦老板卻是決定豁出去了。
曾青毓笑了笑，說道：“秦老板，這帳還是要付的，畢竟，這兩輛車可是值不少的錢，怎麼能讓你賠本呢。當然，秦老板你要給我這侄兒子和侄女的車打個折，那還是可以的。”
見曾青毓說的真誠，秦老板也知道，像是曾家這樣的人家，那是絕對不會這樣就收下這兩輛自行車的，要真是這樣，一旦被人知道，那可是大大的不妙。
於是，秦老板想了想，就說道：“既然曾小姐這樣說，那我也不再堅持。這樣吧，我給兩位一個成本價，四百元一輛，怎麼樣？”
這可是少下來不少，也真的差不多是秦老板拿車的成本價了。他從代理商手中拿到車的價格，都是三百左右。再加上一些其它開銷，成本價就接近四百了。
曾青毓就笑道：“好，秦老板果然是實在人，爽快！就這樣，四百！”