C。讚美他傑出的表現；
D。給他明確的目標和富有挑戰性的工作；
E。推薦他就讀有幫助的課程；
F。對他額外的貢獻給予讚賞鼓勵。
企業主管平日裏注意栽培部下，有朝一日將給你帶來意料不到的巨大利益。隻有最愚笨的領導人才想盡方法，去奴役他人，希望別人毫無條件地為他盡力。
四、關鍵時刻見人心
宋代宰相韓琦以品性端正著稱，遵循著得饒人處且饒人的生活準則，從來不曾因為有膽量而被人稱許過；但情急之下，所表現出的內聖神通，卻沒有人所能比擬。當宋英宗剛死的時候，朝臣急忙召太子進宮，太子還沒到，英宗的手又動了一下。宰相曾公亮嚇了一跳，急忙告訴韓琦，想不再去召太子進宮。但韓琦拒絕說：“先帝要是再活過來，就是一位太上皇。”他越發催促人們急召太子，從而避免了權力之爭。宋時任守忠，是個奸邪之人，他反複無常，秘密探聽東西宮的情況，在皇帝和太後間進行離間。韓琦當機立斷，用示經中書省直接下達的文書把任守忠傳來，讓他站在庭中，指責他說：“你的罪過應當判死刑，現在貶官為蘄州團練副使，由蘄州安置。”說著韓琦拿著空頭敕書填寫上，便派使臣當天就把任守忠押走了。這樣，韓琦輕易除去了蠹蟲，而仍然不失忠厚，表現出一種人生的最高修養。
因而在關鍵之時可以識辨人的智謀，這是讀懂人心的好方法。為什麼非要在困苦之時才能識辨真才呢？原因可以從以下方麵加以解釋：
（1）識人的難處，不在於識別賢和不肖，而在識別虛偽和誠實。
（2）人不容易了解識別。
（3）人們內心的差異，和他們麵貌一樣，存在著千差萬別。
（4）人的內心比險峻的高山和深邃的江河還危險。
（5）最方正的東西是沒有棱角的，最貴重的器物往往要花很長時間做成，最大的聲音往往聽起來微弱，最大的形象卻是無形。有大才大德的人，往往不露形跡，不自我表現，因而不易被人認識。
實際上歸納一點就是因為人高深莫測，非在關鍵時刻不能揣摸。人的所謂“深”，有兩種情形：一是深沉，其表現為少言語而守本分，能容人忍事，內外分明，待人處事深厚而不逞強，不炫耀才華。二是奸深，其表現為緘口不言而心藏殺機，陰險深藏，行為詭秘，雙目斜視，說話陰陽怪氣。前者是最有道德的賢才，後者是極為險惡的奸人。切不可將二者混淆，等視齊觀。正因為人們的深藏不露，人難從其表象而識其本質，所以需要在關鍵危困時好好考察。
五、選拔下屬，寧缺勿濫
比爾·蓋茨告誡他的招聘人員，即使職位長期空缺，給小組的其他成員造成困難，也不要找一個勉強合適的員工，要將位置留給最合適的人才。
在現代企業裏，很多領導者卻沒有樹立起“寧缺勿濫”的觀念，沒有一個崗位是空著的，一旦出現空缺，就急不可耐，趕緊找人補上，也不管此人是不是適合這個崗位的要求。這樣選拔的人才，自然很難保證能為企業創造滿意的業績。
在當今這個跳槽普遍盛行的時代，為什麼微軟能夠“生產”數以千計的百萬富翁，並讓他們對公司忠心耿耿？原因隻有一個，那就是微軟建立了一套網羅頂尖人才、珍惜頂尖人才的機製，建立了一種“寧缺勿濫，人盡其才”的選人用人模式。
微軟的選才模式是非良才不用。微軟在招聘人才時條件十分苛刻。比爾·蓋茨告誡他的招聘人員，即使職位長期空缺，給小組的其他成員造成困難，也不要找一個勉強合適的員工，要將位置留給最合適的人才。
大連萬達集團副總裁李耀漢在接受記者采訪時說：“為了使人力資源管理的速度跟上業務發展的速度，我們有兩個原則：第一，針對遠大目標我們有提前的準備；第二，寧缺勿濫。任何項目，沒有合適的人不幹；合適的人，我認為是首要資本，他是所有資本和資源之首。寧缺勿濫的原則，是對人的尊重。你選擇了一個人，三個月他走了，這屬於雙敗。一個企業絕對不能說這個人適合企業就留下，不適合就走，這種簡單的用人方式是不可取的。企業要對人才負責，不僅要讓人才今天適合企業，而且要通過企業的培養使他能夠長期適合企業。隻有這樣，才能夠對企業、對他本人有利，最終達到雙贏。”
沒有傑出的人才，就無法成就出色的企業。美國蘋果電腦公司老板史蒂夫·喬布斯說：“隨著公司的發展，公司的招聘觀也在不斷演進，這樣才能保證每個進入公司的員工都是最優秀的。”喬布斯的經營實踐證明：一個優秀的人才，給公司帶來的利潤要遠遠大於公司為其支付的薪水。所以，當一個公司為了縮減開支，而用微薄的薪水聘請一些不中用的員工時，往往得不償失。喬布斯忠告這些公司：一位出色的人才，能抵得上50位平庸的員工。
蘋果公司成為美國IT界屈指可數的優秀公司之一，喬布斯將其歸功於公司網羅了一批最優秀的人才。他認為，隻有選拔最出色的人才，企業才會從中得到更多的好處。而對於一些表現平平的員工，企業往往不予考慮。這不隻是一些大型企業的做法，而且越來越多的中小企業也紛紛開始仿效。