育人從大的方麵來說，就要培養他們，使之具有遠大的理想和誌向，在實際操作中可以以適當的形式，讓他們提出近期和遠期的奮鬥目標，並以別人的成就事例或者現身說法來影響他們，督促其理想的實現。這樣，自己的下屬在實際工作中就不會盲目，就不會“做一天和尚敲一天鍾”，而是一個有理想有目標的人。有理想則有奮鬥的幹勁，有了幹勁又會推動理想的實現。
2.有誌者，事竟成
理想是人生旅途中的航燈。一個沒有誌向的人如心中沒有羅盤，不敢輕易邁出一步，唯有在原地打轉，這樣就不會有發展；而有誌之人，時時刻刻地想著自己的奮鬥目標，並通過實際的努力去實現它，同時，在美好前景的誘惑下，人們奮鬥起來更有幹勁。有此精神，事業就成功一半了。
華裔盲女雲海澤，自幼雙目幾乎完全失明，但她立誌克服殘疾，自食其力，有所作為，並以堅韌不拔的決心與毅力，矢誌努力，不僅讀完小學、盲人學校和大學，而且以其出類拔萃的學習成績得到英國頗有名氣的羅爾斯·羅伊斯公司的錄用，從事飛機發動機的設計工作。她借助於盲文書寫、摸讀的文字符號、印字機等，掌握了先進的技術，成功地為EHl01直升機設計出了RTM322新型發動機，榮獲以雕刻家伊麗莎白·弗克林命名的“弗克林獎”，同時還受到戴安娜王妃的親切接見。如果雲海澤沒有遠大的理想，她就隻能做一個不為人所知的盲女，就不會有刻苦的奮鬥，也就不會有以後的成就。
因此，領導育人重在讓下屬樹立理想，有理想方能堅定地奮鬥；同時，領導者也不得不考慮，即依據各人的潛力從而確立各自的誌向，不要降低標準，也不應“好高騖遠”；另外，立誌不應有年齡限製，隻要有潛力、有能力，就可以確立自己的奮鬥目標。
培養接班人，要從長計議
憑領導者現在的才能可以成就一番大的事業，但在自己引退之後，這事業就應有人把他繼承下來並讓它發揚光大。因此領導者對接班人的選擇極為重要。中國在用人方麵有句話叫“知人善任”，怎樣才能更好地“知人”呢？比較起來，領導者還是對自己培育出來的人了解放心，故適當的接班人的選擇最好從培養接班人開始。
培養接班人，從長遠看來，這是領導育人的極重要一環。其他人才的培養可以在今天的競爭中處於有利地位，而接班人的培養則會使自己的事業在未來占據優勢。領導從身邊的人中培養接班人，首先自己對他們都比較了解，知道他們各自的能力和品質；其次，培養的接班人對自己的事業最了解，而且自己的經營理念將得以傳承。
我們可以看到許多大企業的失敗，其中一個重要的原因就是在接班人的選擇上出了偏差，那麼究其更深層次的原因就是沒有培養接班人或是沒有培養好接班人。相反而言，許多事業延續長久正是得益於接班人的培養。
培養選擇接班人，領導對此必須慎之又慎，這事關成敗的大局。領導最好先物色幾個人作為接班人的人選而加以培養，然後再看培養的效果如何，從而選出最優秀的接班人。如果領導認為自己選定的接班人能力有限而不能維持以後的大局，就應該重新尋找適當的人選加以培養。
注重員工培訓
現在，許多公司在招聘要求一欄中都明確強調“要求有一定工作經驗”。看似平常的一句話，卻將無數有誌於效力該企業的應屆畢業生拒之門外。招聘者的理由是：招聘必須服從本企業的經濟目的，我這裏不是職業培訓公司，所聘人員要立馬能用。
問題的關鍵不在於“工作經驗”本身，也不在於培訓的內容，而是培訓的理念。由於理念的不同，手段就不同。在一些有實力的企業，他們渴望大批有主動性的年輕人，包括碩士、博士畢業生，在他們看來，盡管這些年輕人沒有經驗，但有學曆和素質，幾年後，這些後起之秀將成為公司的骨幹。同樣，有遠見的企業已將員工的培訓納入經營戰略。在市場日益國際化的今天，培訓日益受到高度重視，更加注重協調好人力資源的利用與開發的關係。要做好這一點，首先是對培訓的理念來一場革命。
培訓是素質彈性的調節器，當今，世界各國的知名企業已越來越意識到學曆在員工素質中的分量，比如，IBM、微軟、海爾等國內外知名的明星企業，每年要接納大量應屆畢業生充實企業生產第一線。但遺憾的是，眾多的中小企業並沒有真正意識到學曆的重要性，不知道學曆與素質互為表裏的關係。有的企業對學曆雖然比較看重，但由於一些短期行為，並未真正把學曆當一回事，因此，在招聘員工時強調應具有一定的“工作經驗”。
這些企業或者限於資金的短缺，或者由於陳舊的觀念，以“工作經驗”為由而將大批高素質人才拒之門外。有“工作經驗”者，往往是由其他企業“跳槽”而來，因不滿意原來企業薪酬等原因而來尋求機會，旋即又產生新的不滿意而匆匆離去，使得某些崗位長期處於不穩定中，給企業利益造成直接損害。而這種“來也匆匆，去也匆匆”者的行為又往往影響到其他一些人員的穩定，從而進一步對企業造成間接損害。
其實，就單個企業而言，培訓後的人員流出是一種風險損失，原因在於目前尚未形成一種人力資源個體的概念。培訓的形式、內容、手段無不緊緊圍繞著企業的經營目標，其終極目的是提高員工的工作效績。如果培訓在全社會形成一種風氣，一種必經的環節，那麼，在不同企業接受過培訓的員工個體都會得到整體素質的提高。這樣，某企業的培訓人員流出，對該企業而言是成本外溢，而對其他企業而言，則是資源共享。如果每個企業都視個體培訓為自己的責任，當然，對以賺取利潤為當然目標的企業而言，這是一種苛求。一個真正的企業家應該認識到：員工的培訓外溢成本是一種公共人力資源。這是一種大度，一種超然卓識，是一個優秀企業家應具備的遠見，也是一種理念的革命。
企業規模越大，對企業各方麵業務進行協調的難度也就越大。當企業規模達到一定程度後，領導的效益遞減。而對員工培訓而言，正好與此相反，培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性，從而為企業創造更多效益。培訓是一種回報率極高的投資，美國布蘭卡德訓練中心總裁布蘭卡德曾以如下實例明確指出培訓的驚人回報：一家汽車公司經過對員工的一年培訓，花去培訓費20萬美元，但當年就節省成本支出200萬美元，第二年又節省成本支出300萬美元。
任何設備的功能都是有限的，而人的潛力是無限的。在由百事可樂公司對在深圳培訓的100名員工進行的一次調查中，80%的員工對自己從事的工作表示滿意，87%的員工願意繼續留在公司。培訓不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對企業文化的覺醒和對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。大約95%的培訓參加者，經過3個月的集中培訓後，感到對於滿足顧客需求更有信心了。可見，改善人力資源為企業效益成倍增長提供了可能。
韓國三星集團之所以發展迅速，是因為它奉行人才第一的原則。自創辦以來集團始終堅持把4/5的時間用於吸引和培訓人才，把人才培養當作關係企業生存發展的頭等大事，把人的領導放在企業工作的首位。董事長李秉哲堅信企業的成敗在於員工素質的高低。
1938年，李秉哲創立韓國三星財團，當時它隻是做出口貿易的一家小公司。20世紀50年代，財團步入多元化經營後，迅速發展，現已成為韓國屈指可數的大財團之一。這都是其奉行人才第一的原則所取得的成果。
在韓國，三星財團第一個設立培訓中心。培訓中心門外懸掛著一個匾額，上書李秉哲親筆題寫的“人才第一”幾個大字。員工須經過訓練後才能上崗是三星財團的規則；上崗員工每隔數月都要重新培訓；在企業投入新產品前，也要重新培訓員工。其目的在於使公司適應不斷進步的科技新形勢。三星財團不惜代價地購入先進的教育設施，並向所有員工開放。上至董事長，下至基層員工，每年都要接受三次以上的進修。每逢培訓班開業，李秉哲都要講話，強調三星人都是精英，隻有集合所有精英的力量，才能發揮最大的作用。
三星最有特色的培訓是對銷售人員的培訓。參加培訓的人兩人一組，不準帶一分錢，隻能帶上三星的產品。因為身無分文，在坐公共汽車時，必須賣掉所帶產品，如果不能賣掉，則當天不能乘車，也沒錢吃飯。如果在規定的10個小時內，最早賣掉所有的產品且要價最高的人，就獲得了最好成績。這種方式增強了員工的實際銷售能力，使一批充滿生機、富有才幹的人才脫穎而出。
1957年，三星在韓國首先采用公開考試的方式來甄選人才，這種製度直到今天還在采用。公開選拔的依據是智能、人品和健康。一旦錄用，公司就要投入巨資培養、訓練。考進三星的幾百名新人都要和李秉哲麵談。在麵談中，李秉哲可以發現較有才幹的人才，並教育、啟發新員工為企業賣命工作。
三星財團每隔半年要對員工的工作進行一次正式評價，獎勵、提拔有幹勁、有才智的人。對於取得巨大成績的員工，或有遠見、能掌握形勢動向的員工，或誠實勤奮、任勞任怨的員工，公司都要給予獎勵，並晉升工資，甚至把才能出眾者提拔到領導崗位上。
三星財團對人才的重視，使它很快在家電、計算機領域步入世界先進行列。由於公司的方法和措施得當，所以才不斷湧現出大量人才，三星公司的競爭力和效益也隨之提高。人才第一的原則，讓三星走向了成功。
對於一個組織來說，收益率最高的一種投資，就是對人才培養的投資，所以，從公司內部培養人才，對公司的長遠發展來講是一件非常重要的事情。
精神激勵能得到意想不到的效果
“人才靠獎勵而出，即便中等之才，若獎勵得法，亦可望成大器；若一味貶斥，則往往停滯於庸碌不能自拔。”
（美國）BM公司副總裁巴克·羅傑斯曾經對給予下屬表揚、光榮稱號、象征榮譽這樣一些精神激勵以極大的肯定。他在《BM道路》一書中曾寫道：“幾乎任何一件可以提高自尊心的事情都會起積極作用。我並不是說光憑讚美、頭銜和一紙證書就會使一個付不起賬單的人滿足，不是這樣。但是，這些做法在物質獎勵的基礎上是對做出貢獻的人的一個很好的、公正的評價。”
讚揚下屬是一種不花或較少花費成本的激勵方法，如果用得妙，則會產生意想不到的效果。
小王是某公司的青年骨幹，就在他結婚那天，公司的領導都來了。婚禮會場簡直就像是公司的一個喜慶集會。總經理代表公司全體同仁對兩位新人說道：青年是我們公司的希望，公司為這樣的下屬感到驕傲，祝福你們！公司的美好未來就寄托在你們身上。祝你們幸福美滿，白頭偕老！”聽了總經理的一席話，使在場的每一位同事都和這對新人一樣，心裏熱乎乎的。
某公司人事主管在一次偶然的機會和一名下屬下了一盤棋，發現他棋下得不錯。等比賽結束，這位主管找機會和他談話，說：“你的棋下得不錯，有股敢於拚殺的勁頭。不知你怎麼看自己的？聽說你工作幹得也不錯，你真的很棒！”得到主管的肯定，這位下屬的自信心更強了。一年以後，他以優異的工作成績得到了提升。
在非正式場合表揚下屬，可以縮短彼此的距離，更易於表達感情和看法，有著許多正式場合表揚所不具備的好處。它不但能激勵人、鼓舞人，而且能以積極的暗示點撥人。但要注意，在采用表揚獎勵方法時要特別關注在場人員的心理變化，千萬不要給人留下相反的暗示印象。
除了在非正式場合表揚下屬，獎勵旅遊同樣可以讓優秀下屬心中甜蜜蜜，以後甘心繼續為公司賣命。就算是選擇在很近的東南亞舉辦獎勵旅遊，隻要有創意和用心，不必花太多的錢，也可讓下屬感動。台灣地區的雄獅旅遊公司曾替花旗銀行在新加坡辦了一場很成功的旅遊活動。節目主持人讓接受表彰的下屬在台上講出最想感謝的人。結果，這些人要感謝的媽媽、爸爸、太太竟然就出現在他們麵前，與他們一同分享得獎的榮譽。
唐宣宗是憲宗李純的兒子，與穆宗李恒是兄弟關係，是一位寬厚待人的皇帝。他喜歡走訪民間，由此他能夠得知下屬在政治方麵的優劣，並從中提拔政績優秀的官吏。
有一次，唐宣宗到北苑去打獵，路過一片樹林時，看見八個樵夫在路邊休息。唐宣宗就走過去和他們聊了起來。經過閑談，知道他們是伒陽縣人，就乘機問：“伒陽縣的縣令是誰？”回答說：“是李行言。”又問：“這人怎麼樣？”答：“為人正直，敢作敢為。有一次，還帶兵抓了一夥強盜，並把他們判處死刑，真是大快人心。”唐宣宗聽了以後，就把李行言的名字記住了，回到宮中就把他的名字記在殿柱上。
兩年以後，唐宣宗任命李行言為海州郡守，李行言進宮拜謝皇恩。唐宣宗問他：“你是否在伒陽當過縣令？”李說：“是啊，當過兩年。”唐宣宗聽後非常高興，就吩咐左右說：“取紫金賜予李行言。”李行言非常納悶，不知道為什麼要賜紫金給他，但是又不敢隨便問。這時，唐宣宗笑著對李行言說：“你知道朕為什麼要賜紫金給你嗎？”李行言一聽正是自己想問卻不敢問的事，就說：“臣有所不知，請陛下點撥。”唐宣宗就命他自己到柱子上看，並對他講起了上次打獵時遇到的事情，最後說，賜紫金就是對他的獎勵。李聽後非常感動，決定盡職盡責以報效朝廷的知遇之恩。
唐宣宗提拔大臣李君羨的情況也是如此。也是宣宗在打獵時聽到了百姓對李君羨的讚賞後，才決定提拔李君羨。後來宣宗就在合適的機會提拔了李君羨，等李君羨到朝廷謝恩時才知道原因。
領導者對人才隻是重用、選拔和使用，而忽視培養和激勵，那還算不上精通用人之道，對用人還要會育人，才是一個優秀的領導者。育人的方法有多種，激勵也是一種行之有效的方法，通過種種鞭策，激勵措施，充分調動人的積極性，才能更大限度地發揮人才的優勢。
唐宣宗對李行言，對李君羨無不運用了鼓勵的手法來激勵他們的積極性，使他們盡心盡責來報效朝廷，唐宣宗的做法值得我們借鑒。
表揚每一個進步
事業之初，下屬往往會感到艱難和孤獨，在失意之時聽不到一句鼓勵的話語，成功時也沒人向他們祝賀。在這個時候，如果得到的即使是片言隻字的表揚，那也是令人興奮不已的，從而也就使其更加堅定了信心，努力把事情做好。
有些人以為，隻有大的成功才有意義去表揚，小成績無足輕重。其實這種理解是片麵的，並沒有考慮人的內心欲求，特別是在最初工作時的孤獨與艱難。
當一個下屬初次走上一個工作崗位時，他會對這裏的環境很陌生，如果在做出一點小成績時就得到了領導的表揚，那麼他的信心一下就樹立起來了。在這方麵有個叫卡雷的人做得不錯。
擔任企業資源開發公司總經理的麥克斯·卡雷，在1981年創立以亞特蘭大為中心的銷售和市場服務公司時，就曾經曆過步履維艱的困窘。當時，他的手下隻有一個臨時雇員。按他的話說：“大的成功離我們太遙遠。我們幾乎感受不到任何激勵。”他想出了一個決定：每次獲得一個小成功都要自己慶賀一番。
卡雷出去買了一個警報器，還配了擴音器，這樣就能發出救護車的聲音。如果他在電話中宣傳自己的產品時能繞過培訓部主管，直接與那家公司的總經理通話，就要鳴笛慶賀一次；如果收到一大筆訂貨，警笛也會鳴響。如今，他的公司已擁有100多萬美元的資產和11名雇員。每個星期，警笛聲要在公司內回蕩10次。每當知道有好消息時，大家都要出來聽他們的同事對剛剛取得的成功吹噓一番，這也為大家提供了互相交流的機會。卡雷說：“我們的雇員經驗還不夠豐富，無法取得巨大的成功，所以這種慶賀也是一種很大的鼓勵。”正是用這些小進步來臨時地表揚鼓勵，使卡雷的公司取得了驚人的成績。
請記住：要表揚每一個進步，不管這進步有多麼微小。
批評貴在到位、及時
人有一種天性就是趨利避害，好的方麵是人人都向往的，而不好的一麵人們都避而遠之。於是，人們的心目中形成了這樣一套邏輯：甜的就好，苦的不要；容易做的為好，難做的不好；表揚就好，批評就不好。殊不知：“良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行。”每種事物都有自己的兩麵：表揚雖好，過了頭則會使人喪失前進的鬥誌；批評雖難盡人情，但合理及時則會使一個人及時回頭。批評若運用得當，其作用不可小視。
與表揚相比，批評並不容易為人所接受。但多次的表揚卻比不過一次及時的批評。被批評的下屬若最終理解領導者的苦心，定會痛改前非，這是多次表揚所不及的。
但批評貴在及時、到位，一發現錯誤就應馬上批評並督促其改過。值得注意的是，首先批評必須到位，批評之前要找到人家犯錯誤的關鍵之所在，這樣在批評時才能切中要害，使人信服；其次，批評必須及時，下屬有可能犯錯誤的傾向但還沒有造成結果，領導者就不應大肆批評，而應適當地提醒指點即可；如果領導者在事後很長時間才批評下屬，會使下屬認為領導者是在翻陳年老賬，故意找岔兒，最終批評的效果也不會好。